ERP系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變風險 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡 |
| 導語：ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負責，缺少業(yè)務部門用戶的參與；在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與；項目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導擔任，高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負責系統(tǒng)實施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認識加以改善。 |
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轉(zhuǎn)變風險
1：管理觀念的轉(zhuǎn)變
ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負責，缺少業(yè)務部門用戶的參與；在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與；項目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導擔任，高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負責系統(tǒng)實施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認識加以改善。
管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。因此，在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實施的最關(guān)鍵的因素。
2：組織架構(gòu)的調(diào)整
為適應ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責上作相應的調(diào)整。因此，實施ERP系統(tǒng)往往需要同時進行企業(yè)流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復雜因素，如果企業(yè)不能妥當?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。
3：業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變
由于企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務流程的調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績考評體系進行相應的調(diào)整，以適應新的崗位職責和業(yè)務要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應新系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗。
綜上所述，目前企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，項目失敗的主要原因在于：企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是"萬靈藥"，可以解決企業(yè)存在的一切問題，或是看到別的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)而盲目攀比；企業(yè)不能清晰、明確地定義自己的需求；在選擇ERP系統(tǒng)時，以技術(shù)人員為主進行選擇而不是管理人員為主；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風險；實施ERP系統(tǒng)時尚未認識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助；項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務人員；對實施過程中的組織架構(gòu)和業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變?nèi)狈蕚洌挥脩暨^多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP系統(tǒng)軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統(tǒng)，充分享受ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大效益。
【正-文-結(jié)-束】
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