民營企業(yè)HR系統(tǒng)瓶頸的表現(xiàn) 與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)相比，民營企業(yè)員工的活力和工作激情明顯不足，HR系統(tǒng)瓶頸在以下幾個方面。 首先是中高層流失嚴(yán)重。一般說來，能成為當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)領(lǐng)頭羊的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常注重避免“任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機(jī)會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)中的核心骨干和高學(xué)歷管理人員，并引進(jìn)了許多專業(yè)人才和管理人才。但在實(shí)際工作中，這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了其工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達(dá)到一兩年，但超過三年的實(shí)屬鳳毛麟角。在一個大型民營房地產(chǎn)企業(yè)，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達(dá)20%。這些人的流失不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。 其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎(chǔ)相對好一些的民營企業(yè)已經(jīng)引入績效考核，但在考核指標(biāo)設(shè)置、考核周期、考核主體等方面不夠?qū)I(yè)，沒有建立起業(yè)績導(dǎo)向的考核機(jī)制，這樣的考核往往導(dǎo)致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個人工作目標(biāo)統(tǒng)一起來。而考核結(jié)果僅限于獎金發(fā)放，并沒有和員工清晰溝通、引導(dǎo)員工認(rèn)識工作中存在的問題，缺乏結(jié)合實(shí)際工作的績效改進(jìn)反饋和能力提升機(jī)制。再加上內(nèi)部晉升機(jī)制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無從保證。 第三是從股東角度看，HR系統(tǒng)給員工的高薪酬并沒有產(chǎn)生合理回報(bào)。為了從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才、保留內(nèi)部員工，民營企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標(biāo)準(zhǔn)。但往往缺乏科學(xué)的、保證內(nèi)部公平的分配機(jī)制，使得員工的潛力并沒有充分發(fā)揮。如果再考慮成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中這些企業(yè)的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒有產(chǎn)生合理回報(bào)，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價(jià)值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。嚴(yán)重不足就比較常見。落實(shí)到具體崗位，在崗位職責(zé)不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效程度。 另外在薪酬考核上缺乏科學(xué)的方法，HR系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，也就無法充分調(diào)動員工積極性。很多民營企業(yè)開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學(xué)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結(jié)果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進(jìn)企業(yè)也很有抱負(fù)，但干得多出錯機(jī)會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻(xiàn)和績效反而不會得到公正評價(jià)，長遠(yuǎn)就影響了積極性，出現(xiàn)能混就混的觀望狀態(tài)。另一方面，很多企業(yè)的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調(diào)動下級缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調(diào)動卻很難、工作很費(fèi)勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。 總之，HR系統(tǒng)具有這些特點(diǎn)的民營企業(yè)還是基于領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)感覺下的經(jīng)驗(yàn)管理，無法充分發(fā)揮員工的積極性。
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