大刀闊斧，簡化應用
早在2006年至2007年，蘇泊爾分別在玉環(huán)生產(chǎn)基地、武漢生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地實施了SAP ERP系統(tǒng)，上了物料管理、生產(chǎn)計劃、銷售分銷、財務成本、人事管理五個基本模塊，以加強流程管控。
雖然ERP系統(tǒng)上線了，但由于生產(chǎn)流程的不規(guī)范、人員素質(zhì)不到位以及系統(tǒng)操作不簡便等多方面的問題，使用ERP反而效率更低。當時一個基地甚至還專門招聘了20多位ERP操作員，他們不懂業(yè)務，只負責把采集上來的業(yè)務崗位的信息錄入系統(tǒng)或者在系統(tǒng)內(nèi)做操作修改。
為此，蘇泊爾決定簡化ERP，將原本一環(huán)一環(huán)扣起來的工序打開，做少量的系統(tǒng)二次開發(fā)，讓系統(tǒng)在每個工序流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)做一個邏輯上的產(chǎn)品輸出和材料輸入，這樣每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)負責人都是知道自己本環(huán)節(jié)上的用料是多少、產(chǎn)品是多少。對應每個半成品，ERP要設一個半成品賬號，對應其物理庫存都有一個ERP系統(tǒng)的邏輯庫位，于是生產(chǎn)流程就都清晰明了了，車間庫存和半成品也就能管得起來了。
如此一來，賬實不符、大量車間庫存無人管理等問題都得到了解決，同時，“ERP操作員”這個特殊崗位也就消失了。
信息孤島，有效整合
隨后，蘇泊爾與法國SEB進行戰(zhàn)略合作，但雙方數(shù)據(jù)設置不統(tǒng)一，導致報表基礎數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，財務難以對接、統(tǒng)一核算；新建的紹興生產(chǎn)基地需要盡快上線ERP系統(tǒng)，投入生產(chǎn)；原有的玉環(huán)、武漢和杭州生產(chǎn)基地的ERP系統(tǒng)，雖然上的都是SAP ERP，但卻都分別做了大量的二次開發(fā)，實際上已然是三家不同的ERP系統(tǒng)，信息孤島難以整合……
為此，IBM仔細分析了蘇泊爾面臨的狀況，給出了統(tǒng)一SAP ERP建設綱領(lǐng)、共享財務中心等解決方案，既能實現(xiàn)紹興生產(chǎn)基地ERP的上線實施，滿足生產(chǎn)投產(chǎn)的需要，又能幫企業(yè)梳理管理流程，實踐事業(yè)部管理方式，更前瞻地為企業(yè)未來的集團化管控打下良好的基礎。
就這樣，蘇泊爾確定了與IBM共同一起來完成“卓越ERP”的實施。僅僅三個半月的時間，就成功實現(xiàn)了紹興生產(chǎn)基地ERP系統(tǒng)的快速上線。IBM從組織、流程、數(shù)據(jù)、報表四個維度，對蘇泊爾股份公司事業(yè)部制財務管理、銷售管理、采購管理、生產(chǎn)管理現(xiàn)狀和需求進行分析，明確了蘇泊爾的SAP組織設計、SAP主數(shù)據(jù)設計，梳理了端到端的業(yè)務場景和關(guān)鍵流程設計，搭建了SAP系統(tǒng)的建設實施綱領(lǐng)，這樣，蘇泊爾可以用一套方法、一套體系來貫通起整個公司的管理。
統(tǒng)一共享，有效服務
作為未來做集團管控的一次摸索，蘇泊爾開始以小家電產(chǎn)品線為例，在紹興生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地共享財務中心，嘗試事業(yè)部的管理模式。
以采購付款為例，原來的方式是采購人員買完之后找自己基地的財務人員給供應商打款付款，而現(xiàn)在是找兩個基地共享的財務中心的人去做這個操作。共享財務中心變成了一個相對獨立的第三方服務部門，按照統(tǒng)一規(guī)范的付款條件和時間，及時給供應商付款。如此一來，既能規(guī)范統(tǒng)一流程操作，提高效率，又能統(tǒng)一議價，降低費用成本。
此外，為了與法國總部實現(xiàn)有效整合，蘇泊爾做的另一項重要工作就是規(guī)范統(tǒng)一的各生產(chǎn)基地的成本結(jié)構(gòu)。采用標準成本法，完成了各個基地成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而ERP系統(tǒng)的財務模塊也就根據(jù)這種變化進行了重塑，做了大量的二次開發(fā)，實現(xiàn)了二者的有效整合。
從ERP的成功應用到集團化管控，多元化轉(zhuǎn)型之路對蘇泊爾來說變得更加平坦。通過信息技術(shù)的持續(xù)催化與提升，IT與業(yè)務更加緊密地融合，無疑為企業(yè)提供了持續(xù)強勁的發(fā)展動力。 |
