1.實(shí)施BRP系統(tǒng)時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題
(1)人員、部門和數(shù)據(jù)的管理。
對(duì)于這種模型的汽車生產(chǎn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)實(shí)施，不同的顧問(wèn)公司都會(huì)依據(jù)某一個(gè)系統(tǒng)提出不同的實(shí)施方法。但是，在整個(gè)汽車生產(chǎn)、銷售過(guò)程中，涉及到多個(gè)部門，每個(gè)部門都有掌握不同技術(shù)的人，每個(gè)人都有相應(yīng)的職責(zé)。因此，一個(gè)汽車廠的ERP系統(tǒng)的實(shí)施所涉及到各種各樣的問(wèn)題大多是人和流程的問(wèn)題。
此外一輛汽車是由成千上萬(wàn)個(gè)零件構(gòu)成的復(fù)雜的整體，這些零件又分布在不同的供應(yīng)商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準(zhǔn)時(shí)將產(chǎn)品交付到客戶手里，會(huì)按照客戶要貨的計(jì)劃要求來(lái)安排生產(chǎn)，這個(gè)時(shí)候必然產(chǎn)生不同配置車型的混線生產(chǎn)。品種的多樣性決定了多部門、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負(fù)擔(dān)加重，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關(guān)計(jì)劃和作業(yè)的控制，問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。
(2)制造過(guò)程協(xié)同和計(jì)劃。
汽車生產(chǎn)一般由數(shù)以千計(jì)的零部件經(jīng)過(guò)復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)裝配過(guò)程制造出來(lái)。效益好一些的工廠其生產(chǎn)節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求在汽車的供應(yīng)鏈中要有很強(qiáng)的計(jì)劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，必須準(zhǔn)確計(jì)算出準(zhǔn)時(shí)交付客戶車輛所需要的生產(chǎn)節(jié)拍;供應(yīng)商按照生產(chǎn)節(jié)拍去安排他們的送貨計(jì)劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購(gòu)回來(lái);還要考慮如運(yùn)輸、協(xié)作單位的能力、設(shè)計(jì)等問(wèn)題，當(dāng)然成本也是不能忽略的。這也就是所說(shuō)的協(xié)同制造。
(3)數(shù)據(jù)整理及管理。
在實(shí)施ERP系統(tǒng)過(guò)程中首先要處理好數(shù)據(jù)收集與整理。在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)，通過(guò)仔細(xì)分析所有收集到的數(shù)據(jù)的合理性和準(zhǔn)確性，就可了解問(wèn)題所在。例如物料采購(gòu)數(shù)據(jù)不合理，可能導(dǎo)致采購(gòu)不當(dāng);倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)不合理�？赡軐�(dǎo)致物料庫(kù)存不當(dāng)。
數(shù)據(jù)管理也是不容忽視的。項(xiàng)目實(shí)施初期會(huì)收集靜態(tài)數(shù)據(jù)，一旦這些數(shù)據(jù)進(jìn)入運(yùn)行階段，就變成相對(duì)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)。設(shè)計(jì)的變更引起的物料數(shù)據(jù)變化和某一項(xiàng)革新可能會(huì)影響到物料數(shù)據(jù)或者工作方式、工藝數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)變化，需要有一個(gè)很好的日常管理制度去維護(hù)，保證數(shù)據(jù)變更后的延續(xù)與準(zhǔn)確;新產(chǎn)品的研制，需要有一套制度保證在合適的時(shí)間把新數(shù)據(jù)準(zhǔn)確收集并維護(hù)至ERP系統(tǒng)。這些都是保證系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用的基礎(chǔ)。
(4)采購(gòu)流程規(guī)劃與定義。
實(shí)施ERP系統(tǒng)過(guò)程中，如何完成好采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制與流程規(guī)劃也是關(guān)注的重點(diǎn)。很多情況下，采購(gòu)人員在培訓(xùn)初期會(huì)針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容提出一些看法。在流程定義期間，采購(gòu)人員會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)操作，提出他們對(duì)流程的建議。當(dāng)這些看法和建議在系統(tǒng)內(nèi)不能解決，實(shí)施就會(huì)陷入微妙的變化：采購(gòu)流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財(cái)務(wù)結(jié)算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結(jié)果就是流程和實(shí)際業(yè)務(wù)兩張皮，系統(tǒng)內(nèi)一套數(shù)據(jù)，采購(gòu)人員自己掌握一套數(shù)據(jù)。
在采購(gòu)流程規(guī)劃和定義的過(guò)程中，不妨首先將所有需要的流程都納入系統(tǒng)實(shí)施的規(guī)劃范圍內(nèi)。在流程定義過(guò)程中，確定哪些流程是ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)的，哪些是不可以實(shí)現(xiàn)的，系統(tǒng)流程和外圍流程靠什么來(lái)互相貫通等。這樣采購(gòu)部分的實(shí)施就會(huì)很完美了。
(5)倉(cāng)儲(chǔ)管理流程規(guī)劃與實(shí)際作業(yè)。
倉(cāng)儲(chǔ)模塊也是較為容易實(shí)現(xiàn)部分，可以很容易的定義。但是很多時(shí)候，為了提高收貨速度支持生產(chǎn)，收貨人員往往會(huì)提前簽收，數(shù)據(jù)集中時(shí)間錄入。一旦送貨數(shù)量和系統(tǒng)數(shù)量不吻合或出現(xiàn)其他異常，往往造成倉(cāng)庫(kù)收貨人員與供應(yīng)商私下解決問(wèn)題，這樣很多問(wèn)題就不能反映到管理層。隨著時(shí)間的推移，倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)就越來(lái)越失去準(zhǔn)確性。
倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要靠與實(shí)際工作貼近的合理的流程去保證。在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)有條件的供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)接口，可以提出更高的要求或是硬件上的配備。
(6)產(chǎn)品配置的考慮。
從汽車企業(yè)來(lái)看，產(chǎn)品配置已是ERP系統(tǒng)實(shí)施中不可避免的問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，對(duì)同一種車型一般存在顏色、內(nèi)飾水平、排量等選擇。如果存在5種顏色，3種內(nèi)飾水平和2個(gè)排量的選擇，就會(huì)有30種變型存在。在同一條生產(chǎn)線上，配置的變化將使車型存在著非常多的變化，傳統(tǒng)的一個(gè)產(chǎn)品—個(gè)BOM的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，必須建立針對(duì)產(chǎn)品配置的數(shù)據(jù)模型，可以很清楚的向工程研發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員、市場(chǎng)和銷售人員展示產(chǎn)品配置的過(guò)程、結(jié)果和銷售價(jià)格的制定，同時(shí)方便企業(yè)定義產(chǎn)品策略。
(7)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性是系統(tǒng)上線運(yùn)行并發(fā)揮管理效益的必要保證。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)最終會(huì)為企業(yè)管理層的決策起到非常重要的作用。在規(guī)劃整個(gè)業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中，必須要有—套完整的制度和規(guī)范體系來(lái)約束業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能及時(shí)準(zhǔn)確進(jìn)入系統(tǒng)。比如：建立系統(tǒng)運(yùn)行審計(jì)制度，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行并不宕機(jī)。保證數(shù)據(jù)可以隨時(shí)進(jìn)入系統(tǒng);建立流程審計(jì)制度，確保流程執(zhí)行的高效率;建立數(shù)據(jù)審核制度，確保業(yè)務(wù)人員認(rèn)真對(duì)待所有數(shù)據(jù);建立系統(tǒng)備份制度，保證系統(tǒng)在災(zāi)難面前能迅速恢復(fù)。這一系列手段都是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與及時(shí)性的必要保障。
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