這本《轉(zhuǎn)型》可以看作是《執(zhí)行》的“前傳”。作者發(fā)現(xiàn)，管理者們往往是帶著全心全意的注意力和火熱的激情執(zhí)行著錯誤的戰(zhàn)略，向著錯誤的方向飛跑�！皥�(zhí)行”之前干什么？答案是：面對現(xiàn)實。
四步來“轉(zhuǎn)型”
沒錯，這還是一本講怎么“轉(zhuǎn)型”的書，但“面對現(xiàn)實”是“轉(zhuǎn)型”的最關鍵之處。“轉(zhuǎn)型”的程序包括四個步驟。
一、評估外部現(xiàn)實。應考慮四個因素：大范圍的商務環(huán)境——包括企業(yè)的延伸行業(yè)、潛在的非傳統(tǒng)型競爭對手、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)和科技趨勢、政策法規(guī)等問題以及結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化的區(qū)別。行業(yè)及其主要角色的歷史贏利情況——這個行業(yè)最近幾年表現(xiàn)如何？行業(yè)里的各個經(jīng)營者表現(xiàn)如何？基本客戶群——什么因素能夠威脅、拓寬或者加深這一基本客戶群？根源分析——趨勢或者問題背后的根源是什么？這個行業(yè)為什么賺錢或者不賺錢？為什么有的企業(yè)表現(xiàn)比較好？
二、制定財務目標。許多情況下財務目標其實都是管理者“拍腦袋”制定的，比如整個行業(yè)的增長率只有3%，管理者卻憑空認為自己能達到8%的增長率，而對如何做到這一點，卻并沒有思考清楚。對外部環(huán)境的深入分析能夠使管理者實事求是地制定財務目標。
三、將外部現(xiàn)實、財務目標與企業(yè)的內(nèi)部活動（戰(zhàn)略、運營和人員、組織結(jié)構(gòu)等）聯(lián)系起來。典型失敗的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況是：戰(zhàn)略規(guī)劃者們也是在“審視環(huán)境”，但是他們的時間都花費在了行業(yè)內(nèi)部競爭態(tài)勢的細節(jié)問題上，沒有從更廣闊的視角來看。到了進行財務預測的時候，他們已經(jīng)在這個戰(zhàn)略中投入了大量的感情，因此頭腦中充滿了大量細節(jié)，還有想像。外部現(xiàn)實、財務目標、企業(yè)內(nèi)部活動等成了互不相關的東西。
四、反復矯正。這是作者非常重視的過程。經(jīng)過多次的調(diào)整，財務目標和戰(zhàn)略規(guī)劃就會逐漸和外部協(xié)調(diào)一致。然而須要注意的是，商業(yè)模式不是靜態(tài)的。當外部現(xiàn)實發(fā)生變化的時候，商業(yè)模式也應隨之發(fā)生變化。
作者舉了很多有趣的例子來印證他的理論，比如EMC在2001年銷售額急劇下降，大多數(shù)人確信自己面臨的不過是增長曲線中的一個低谷，訂單只是被推遲了。但領軍人物圖斯沒有這樣想當然，他去和客戶交談，發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。他及時啟動了新的戰(zhàn)略，將公司從被淘汰出局的危險境地拯救出來。
韋爾奇的秘訣
總的來說，這是一本帶有很濃重的“通用電氣味道”的書，我想這和第一作者拉里·博西迪曾是韋爾奇最得力的助手有很大關系，并且看來他的管理思想深受韋爾奇的影響。
“面對現(xiàn)實”是韋爾奇堅持最久也是最堅決的一個理念。韋爾奇可以說不停地在講，幾乎已經(jīng)到了“絮絮叨叨”的地步。比如他說：“不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為GE的英雄。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動�！北热缢种v：“面對現(xiàn)實聽起來簡單，但我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實的實際出發(fā)，而不是從過去的實際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情�！�
看來韋爾奇的“年年講，月月講”的確收到了效果。本書中博西迪不但舉了通用電氣的例子，而且用兩個獨立的章節(jié)講述了麥克納尼在3M以及納得利在家得寶領導的成功轉(zhuǎn)型，這兩人無疑也是“面對現(xiàn)實”的典范，了解企業(yè)界的人就會知道他們兩個都在當年韋爾奇圈定的三個可能的繼承人之列。
中國的經(jīng)理人很多都對韋爾奇非常崇拜，他們對“全球化”、“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”等津津樂道，卻很少有人提“面對現(xiàn)實”，可是，真正懂韋爾奇的人卻學到了。我認為這是本書最應該引起中國經(jīng)理人重視的地方。
《轉(zhuǎn)型——用對策略，做對事》，（美）拉里·博西迪、拉姆·查蘭合 |
