為了改進員工績效乃至企業(yè)績效，不少中國企業(yè)把績效評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次。縮短績效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作和企業(yè)運營中的突出問題，但是也會因為時間倉促而導(dǎo)致績效評估沒能發(fā)揮應(yīng)有的效果。如果你的企業(yè)在今年上半年遇到這樣的問題，可在下半年的績效評估中應(yīng)用本文推薦的系統(tǒng)方法，改進績效管理的“績效”。
互動話題：員工績效未達標(biāo)，主管需要反省哪些問題？
員工績效管理流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責(zé)。從入職第一天開始，主管就應(yīng)當(dāng)為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責(zé)、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一份崗位責(zé)任說明。雙方應(yīng)當(dāng)就工作的長期和短期目標(biāo)進行探討。最后，公司應(yīng)當(dāng)向員工簡要說明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景。
績效管理要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標(biāo)準(zhǔn)對他/ 她的績效進行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負面的)，處理需要進行調(diào)整或改進的情況。在企業(yè)對員工進行常規(guī)的績效評估時，因為上述持續(xù)進行的做法，所以一切都能順利進行，不會出現(xiàn)什么意外情況—前提是該組織會實際開展績效評估。
與績效相關(guān)的當(dāng)期書面記錄會幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個團隊轉(zhuǎn)入另一個團隊，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(Tom Coens) 和瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins) 在他們合著的Abolishing Performance Appraisals 一書中，主張廢除績效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設(shè)法予以實現(xiàn)”。系統(tǒng)化的績效管理讓企業(yè)能夠認真考慮員工和組織能實現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)，以及能用什么方法實現(xiàn)。
績效評估能回答一個對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣？”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情；認識到個人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果( 例如客戶滿意度) ；評估績效評估系統(tǒng)的充分性( 質(zhì)量、數(shù)量、速度等)；知道組織認可其績效的重要性和價值。
我們在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個目的而做績效評估，那么其結(jié)果就會被支持某一個決策的需求所主導(dǎo)。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進行修正，從而給薪酬調(diào)整一個理由。
將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進行持續(xù)的績效改進和強化。
制定關(guān)鍵目標(biāo)
未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門和組織的目標(biāo)保持一致。
妥善制定的目標(biāo)會：
使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果；包含可量化、可觀測或可驗證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標(biāo)既實際又有一定的挑戰(zhàn)性；支持公司的長期目標(biāo)；涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時間線或里程碑來評估進度。
妥善制定的目標(biāo)具有五個特點，簡單地說就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)？能做到有意義且可實現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個之間。
啟動績效評估流程
當(dāng)你設(shè)計和實施績效評估流程時，應(yīng)該考慮：
績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致？其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同？
是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計？他們是否會參與實施的過程？
你是否進行了先導(dǎo)測試以評估和改進該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進行了彌補？你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容？
你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)？
好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進行培訓(xùn)，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。
將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中
一旦設(shè)計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分。績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進的需求，記錄下改進和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進行分析；就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進的需求；檢查員工的績效改進計劃完成情況。
對行為預(yù)期進行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
企業(yè)要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。 |
