集團(tuán)薪酬總額失控的四大表現(xiàn)
在傳統(tǒng)的管理模式下，集團(tuán)對(duì)各下屬公司薪酬總額管理缺乏有效手段，薪酬總額往往存在失控的風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
一是巧立名目。為了脫離總部的監(jiān)控，很多下屬企業(yè)有時(shí)會(huì)在內(nèi)部設(shè)立名目繁多的薪酬項(xiàng)目，例如設(shè)立各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，這些新設(shè)項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)以福利形式出現(xiàn)，例如通訊費(fèi)、交通及伙食補(bǔ)貼等，且所占比例不小。而復(fù)雜的薪酬構(gòu)成卻弱化了薪酬的激勵(lì)作用，增加了不必要的人工成本。
二是標(biāo)準(zhǔn)濫用。在有些時(shí)候，總部也往往不能掌控下屬企業(yè)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，尤其是企業(yè)自行設(shè)立的薪酬項(xiàng)目。
三是缺乏總額使用預(yù)警機(jī)制。在傳統(tǒng)手段下，薪酬總額使用情況依靠報(bào)表傳遞，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)依賴(lài)總部薪酬管理人員的判斷。這種工作方式為薪酬管理人員帶來(lái)很大的工作量和工作壓力，還存在滯后性，監(jiān)控頻率低、難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。
四是下屬公司之間難以平衡。由于薪酬總額預(yù)算確定過(guò)程是依靠薪酬管理人員的手工作業(yè)，程序透明度不高，因此各下屬公司往往要對(duì)總部展開(kāi)“公關(guān)”攻勢(shì)，試圖多爭(zhēng)取一些“糧票”。于是每到歲末年初，都讓總部不勝其煩。
而最嚴(yán)重的情況是，總部根本無(wú)法掌握各下屬公司真實(shí)的薪酬總額數(shù)據(jù)，這會(huì)直接影響到集團(tuán)人事決策的科學(xué)性。
e-HR下薪酬總額管控的實(shí)現(xiàn)路徑
首先需要申明的是，不同管控模式下的集團(tuán)薪酬管控的集權(quán)分權(quán)程度、管控內(nèi)容和流程都存在差異，下圖即是對(duì)不同人力資源管控模式下薪酬管控中總部和下屬公司的管理內(nèi)容。這三種模式僅僅是三個(gè)典型狀態(tài)，集團(tuán)具體的薪酬管控強(qiáng)度和內(nèi)容需要根據(jù)實(shí)際情況具體設(shè)定。
那么，集團(tuán)薪酬總額管控在e-HR系統(tǒng)中的具體實(shí)現(xiàn)路徑是怎樣的呢。？如上圖所示，不同管控模式下的具體實(shí)現(xiàn)路徑不同，以下偏重于對(duì)集分模式的介紹。薪酬管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下屬公司薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)定、薪酬總額預(yù)算管理、薪酬總額發(fā)放進(jìn)度監(jiān)控、薪酬總額實(shí)發(fā)額核算、薪酬總額分析等操作。具體應(yīng)用流程是：
（1）薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
在e-HR系統(tǒng)之內(nèi)，可以對(duì)各下屬公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一設(shè)置、也可以根據(jù)其實(shí)際情況設(shè)置不同薪酬結(jié)構(gòu)，或者下屬公司自行設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)在公司備案，無(wú)論何種形式，其薪酬結(jié)構(gòu)和具體標(biāo)準(zhǔn)都可以在e-HR系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行設(shè)置。這樣就滿足了三類(lèi)管控模式下的不同管控強(qiáng)度和內(nèi)容差異。
再通過(guò)權(quán)限設(shè)置，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)修改實(shí)現(xiàn)流程化管理，集團(tuán)總部就可以對(duì)各下屬公司薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。
（2）薪酬總額預(yù)算管理
薪酬總額預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)預(yù)算管理制度設(shè)定，一方面可以設(shè)定企業(yè)薪酬總額預(yù)算設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)計(jì)算公式自動(dòng)生成；另一方面可以通過(guò)薪酬總額核定程序?qū)崿F(xiàn)申報(bào)、審批和備案。
從具體設(shè)定流程來(lái)看，可以分為自下而上和自上而下兩種模式。自下而上模式即由各下屬公司先向總部申報(bào)薪酬總額預(yù)算，然后根據(jù)總部審批意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整，最后生成整個(gè)集團(tuán)的總的薪酬總額預(yù)算；而自上而下模式則是由集團(tuán)總部先測(cè)算整個(gè)集團(tuán)薪酬總額預(yù)算，然后分解到各下屬公司，各下屬公司根據(jù)實(shí)際情況與總部進(jìn)行溝通確定。
（3）薪酬總額發(fā)放進(jìn)度監(jiān)控
各下屬公司可按照薪酬總額預(yù)算按月度進(jìn)行薪酬發(fā)放；同時(shí)總部可以通過(guò)e-HR系統(tǒng)中的監(jiān)控功能對(duì)薪酬發(fā)放進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)然，這種監(jiān)控可以分為審批和備案兩類(lèi)形式，前者是下屬公司每月發(fā)放方案都需經(jīng)上級(jí)審批方可執(zhí)行；后者則是在下屬公司當(dāng)月薪酬發(fā)放及已發(fā)累計(jì)在控制范圍之內(nèi)的情況下，只作備案不做實(shí)質(zhì)性審批。但無(wú)論哪種情況，當(dāng)薪酬發(fā)放總額超過(guò)預(yù)算時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警，例如某一單月薪酬發(fā)放總額超過(guò)核定額度比例過(guò)大，或者在薪酬發(fā)放進(jìn)度大大超過(guò)日歷天數(shù)比例的情況下，e-HR系統(tǒng)都會(huì)自動(dòng)預(yù)警，給予警示。
（4）薪酬總額調(diào)整
當(dāng)下屬公司薪酬總額實(shí)發(fā)額與預(yù)算額發(fā)生較大差異、或者當(dāng)內(nèi)外部情況發(fā)生重大變化，總部和下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)薪酬總額的年中調(diào)整程序；具體可以參照薪酬總額預(yù)算編制中的自上而下流程。
（5）薪酬總額實(shí)發(fā)額核算與報(bào)表制作
當(dāng)一個(gè)財(cái)年結(jié)束，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對(duì)所有下屬公司薪酬總額實(shí)際發(fā)放情況進(jìn)行核算、歸檔。同時(shí)，利用e-HR系統(tǒng)中的報(bào)表制作功能，方便地完成針對(duì)政府勞動(dòng)部門(mén)的有關(guān)報(bào)表，減輕薪酬管理者的負(fù)擔(dān)，保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
（6）薪酬總額分析
集團(tuán)總部可以通過(guò)e-HR系統(tǒng)對(duì)薪酬成本進(jìn)行分析，可以根據(jù)需要設(shè)定分析指標(biāo)，例如實(shí)際發(fā)生與總額預(yù)算的對(duì)比分析、不同下屬公司薪酬成本總額分析、薪酬總額內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析、歷年薪酬總額變動(dòng)趨勢(shì)分析等。當(dāng)然，還可以按照權(quán)限分配實(shí)現(xiàn)總部和下屬企業(yè)查看不同范圍的指標(biāo)。
e-HR薪酬總額管控的價(jià)值
1、統(tǒng)一或監(jiān)控薪酬結(jié)構(gòu)與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
通過(guò)e-HR體系，集團(tuán)總部可以根據(jù)管控要求完成對(duì)各下屬公司薪酬體系的統(tǒng)一設(shè)置、或者分類(lèi)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的全面掌控，避免薪酬項(xiàng)目混亂、逸出監(jiān)控的問(wèn)題。
當(dāng)然，總部通過(guò)對(duì)下屬公司薪酬體系的掌控，還可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬政策的落地執(zhí)行。例如，集團(tuán)強(qiáng)調(diào)對(duì)哪類(lèi)核心人力資源的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向還是業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)適度穩(wěn)定還是薪酬彈性等等，都可以在此環(huán)節(jié)進(jìn)行貫徹和監(jiān)控。
2、完善薪酬總額預(yù)算
薪酬總額預(yù)算管理中的一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題就是下屬企業(yè)不斷與總部討價(jià)還價(jià)，由于缺乏規(guī)范的流程，其中往往摻雜了大量的人為因素；而在e-HR系統(tǒng)中的薪酬總額預(yù)算編制流程最大程度上降低了其中人為因素，增加了透明度，強(qiáng)化的制度的執(zhí)行。
3、監(jiān)控薪酬總額使用進(jìn)度，建立預(yù)警機(jī)制，避免失控風(fēng)險(xiǎn)
薪酬總額監(jiān)控將監(jiān)控點(diǎn)前移，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)警，而非傳統(tǒng)模式下的事后報(bào)警、秋后算賬，避免了失控風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在當(dāng)前快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)薪酬總額進(jìn)行調(diào)整會(huì)成為經(jīng)常情況，一旦在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題，可啟動(dòng)e-HR系統(tǒng)中的薪酬總額調(diào)整流程，及時(shí)應(yīng)對(duì)變化。
4、掌握集團(tuán)薪酬總額數(shù)據(jù)，進(jìn)行定量分析，支持人事決策
在很多企業(yè)，薪酬總額歷史數(shù)據(jù)不全，或者紙質(zhì)數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行深度挖掘，阻礙了薪酬總額分析深度。e-HR系統(tǒng)則提供了多維度的數(shù)據(jù)分析過(guò)程，滿足集團(tuán)認(rèn)識(shí)決策所需的各類(lèi)指標(biāo)分析，從而提高集團(tuán)人事決策的科學(xué)性。
總而言之，集團(tuán)企業(yè)薪酬管理要想提升工作的效率與準(zhǔn)確性，并盡可能地避免認(rèn)為因素的干擾，引入e-HR系統(tǒng)將是一條必由之路。 |
