“三分軟件、七分實施”，業(yè)內(nèi)人士如此總結(jié)ERP項目的成敗因素，可見實施模式的重要性。當(dāng)ERP洋巨頭與亮著金字招牌的實施伙伴進入中國市場，中文混雜著英文的實施顧問得意的向客戶兜售“國際最佳業(yè)務(wù)實踐”、“國際化管理”的時候，國產(chǎn)廠商卻將國際廠商“交鑰匙”實施模式的弊端看得一清二楚：實施環(huán)節(jié)全部外包看似專業(yè)分工明確，但實施公司良莠不齊、顧問團隊經(jīng)驗不足且態(tài)度惡劣、收費高昂，實施風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給客戶有違交易公平。

果然，當(dāng)初的推斷都成為了事實�！懂嬈�SAP》一文痛陳SAP等國際廠商實施模式的弊端。由于SAP中國只是SAP的全球分公司之一，不可能有太大授權(quán)和太多員工。所以SAP在中國市場的開拓主要以合作伙伴為主。中國地域廣闊，每個合作伙伴都有一些本地區(qū)域優(yōu)勢，而且SAP也想大力拓展業(yè)務(wù)，所以會在各地尋找多家合作伙伴。這就引起了桌面下?lián)寙�、拼價格、惡性競爭。SAP合作伙伴水平不齊，實施效果往往大大折扣，客戶怨聲載道。

天生擅長親近市場、親近客戶的本土廠商對已有實施模式去粗取精，牢牢贏得了“七分實施”。以市場占有率第一的用友軟件為例。對于入門級的SAAS應(yīng)用企業(yè)，用友都采用了線上直接試用、線上培訓(xùn)、線上支持;對于針對小企業(yè)的通系列、針對中小企業(yè)使用U6，這些軟件相對比較簡單，用友就通過全國合作伙伴來銷售、實施、培訓(xùn)、支持。誰銷售誰負責(zé)實施誰負責(zé)支持，權(quán)責(zé)明晰，杜絕了扯皮。當(dāng)然，用友也提供總部呼叫中心提供支持。

對于針對中型企業(yè)的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的員工來負責(zé)銷售、咨詢、實施、支持。管理更加嚴格，實施質(zhì)量更高，責(zé)任更明確。

對于針對中大型企業(yè)的U9，用友目前實施的是總部負責(zé)制。而且在項目人員配置中也增加了售前咨詢顧問、技術(shù)專家、實施咨詢顧問、實施項目經(jīng)理、實施培訓(xùn)專員等專職專門的崗位。在實施中團隊協(xié)作，保證每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行專業(yè)到位。

對于針對大型企業(yè)的NC，用友更是采用一對一的服務(wù)形式。針對企業(yè)客戶，當(dāng)作事業(yè)共同體合作伙伴共同發(fā)展，根據(jù)客戶需求進行定制開發(fā)，到客戶處上班進行實施服務(wù)，而且是長年服務(wù)，客戶成長需求增加，用友就持續(xù)定制。整個實施過程既有咨詢顧問的全程參與，同時又立足于幫助客戶建立一個長效機制，包括建立客戶自身的知識體系和內(nèi)部信息化人才，以逐步減輕甚至徹底擺脫對外部顧問的依賴，從而踏上自主掌控信息化之路。