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crm淺談——失敗CRM分析

客觀地說，GMACCM不是個守舊的大公司，相反它對采用新技術(shù)一直具有積極的態(tài)度，而PwC也不是泛泛之輩。這樣的組合也出現(xiàn)了問題，肯定有著案例所沒有涉獵到的深層原因,恐怕雙方都要對項目的失敗負有責任，既然PwC不愿意發(fā)表評論，筆者也不好妄加猜測。

GMACCM的客戶是一幫平均貸款300萬美元的VIP級客戶，要讓他們記住一大堆號碼，享用電話自助服務，GMACCM的確是有點自找沒趣，難怪競爭對手要以此來攻擊他們�？梢�，CRM不只是簡單的降低成本、提高效率的手段，它必須“看人下菜碟”，人性化一些。

人性化說來簡單，但做起來也不容易�，F(xiàn)在有些企業(yè)把呼叫中心的業(yè)務代表培訓得跟機器人一樣——“您好，**號為您服務”“請稍等”“讓您久等了”。每次都是這幾句話，一個字不多一個字不少，腔調(diào)都是一模一樣的，讓人總覺得缺點兒人與人溝通的親切感。對客戶而言，他需要的不是業(yè)務代表標準模式的應答，而是真正幫助自己解決問題的真心。也許未來自動應答系統(tǒng)普及到可以完全代替人工坐席的時候，人工坐席反而會大行其道。
再看歐文斯康寧公司。當初，它的經(jīng)理層在啟動CRM項目上的策略——在大規(guī)模鋪開前，先在小范圍內(nèi)進行試點并沒有問題，但他們選擇的試點分散，也缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，且沒有得到公司高層的支持，所以試點總被其他原因打斷就不足為奇了。后來的發(fā)展本來可以成為一個成功的開局——開始制定統(tǒng)一的計劃和全面預算。可惜人算不如天算，CRM的胳膊最終拐不過ERP的大腿，在公司全面推進ERP的大背景下，CRM遭到忽視是必然的。

  本來帕爾修斯的CRM不應該出現(xiàn)問題，問題也不該出在兩萬美元上。筆者認為，新興公司領導們的心態(tài)注定了帕爾修斯的CRM系統(tǒng)的結(jié)局。案例中描述的情形在國內(nèi)很多新興公司中都可以看到:待掘得第一桶金后，所有的人都處于興奮狀態(tài)中，一心想著往上沖，發(fā)布新產(chǎn)品、增加銷量、擴大用戶群、爭取更多的收入。至于客戶的反應，“人人都這么忙，先放放再說了”。

  三家公司的失敗還有一些共性：其一，公司內(nèi)部支持CRM的員工因為理念認知的不同，在CRM遇到挫折后離開了公司，使這些公司失去了糾正錯誤時可以依賴的人才基礎；其二，它們都因為CRM而遭受了損失，不僅僅損失了CRM的投資，更大的損失是因為CRM沒有成功而帶來的潛在損失。GAMCCM用了兩年的時間來挽回失敗的CRM給它帶來的不利影響；康寧無法計算因為六七年沒有CRM而造成的損失；而帕爾修斯則失去了本應有的30%的年增長率和500家增長最快公司的席位，以及由此可能帶來的潛在收益。

   對于企業(yè)來說，掌握的客戶信息越全面，了解客戶越深入，就越能夠貼近客戶需求提供有針對性的產(chǎn)品和服務，極大地提升客戶滿意度。同樣這也是把雙刃劍如果使用不當操作不當將會讓企業(yè)面臨崩潰或者破產(chǎn)。