企業(yè)資源計劃系統(tǒng)相關文章 |
企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的重要性
多的不是討論上不上信息系統(tǒng)，而是在討論怎樣成功實施信息系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為管理信息系統(tǒng)的主要組成部分，怎樣成功實施ERP系統(tǒng)更加成為各界關注的焦點。筆者根據(jù)多年實施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，認為影響ERP系統(tǒng)實施成功的因素主要有人、數(shù)據(jù)、技術，而關鍵在于人。對ERP系統(tǒng)實施有影響的人有企業(yè)領導、企業(yè)項目經(jīng)理、企業(yè)實施人員、具體業(yè)務人員、實施咨詢顧問。企業(yè)領導是投資E..
鞋業(yè)ERP系統(tǒng)的實施流程
干萬RMB之上，而中國真實的ERP系統(tǒng)軟件也動則是幾十萬、幾百萬。其次，ERP系統(tǒng)軟件是要憑借計算機網(wǎng)系統(tǒng)開展運作，因而，硬件配置項目投資也是一個巨大的大數(shù)字。因此，人們公司在宣布執(zhí)行ERP系統(tǒng)前，應在資金上搞好充足的提前準備。2．材料提前準備ERP系統(tǒng)的圓滿運作，還依賴于很多的、恰當?shù)臄?shù)據(jù)資料。以制鞋廠為例，這種數(shù)據(jù)資料包含原材料數(shù)據(jù)信息、鞋款數(shù)據(jù)信息、鞋..
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ERP系統(tǒng)實施中企業(yè)領導的重要性 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡 |
企業(yè)領導
企業(yè)領導要對ERP系統(tǒng)有較全面的了解
每一個項目的投資或持續(xù)投資，都是建立在有收益的基礎之上。投資者在對某個大型項目沒有全面了解之前，不可能作出投資決策或持續(xù)投資。只有在全面了解的基礎上，才能進行可行性分析，才能對項目的投資收益有正確的估計。否則，盲目投資有可能成為一個短期行為，投資方向成為一個黑洞。企業(yè)領導作為投資ERP系統(tǒng)項目的最高決策者，首先必須了解ERP系統(tǒng)是什么；能做什么；能取得什么經(jīng)濟效益；更重要的是要明白ERP系統(tǒng)實施會給企業(yè)的管理帶來革命性的沖擊；明白在實施過程中會遇到什么困難和阻力；需要怎樣配合并支持項目實施隊伍的工作。ERP系統(tǒng)是一個長期的管理改造工程，是一個持續(xù)投資的過程，其短期效果并不明顯，如果企業(yè)領導對ERP系統(tǒng)沒有全面的了解，ERP系統(tǒng)的持續(xù)實施就成為空談。
企業(yè)領導要有實施ERP系統(tǒng)的信心和決心
ERP系統(tǒng)能全面提升企業(yè)的管理水平和市場競爭力，但是其成功實施并不容易。ERP系統(tǒng)在企業(yè)的全面推行，會遇到很多的困難和阻力。ERP系統(tǒng)實施使得公司權力重新洗牌，只有經(jīng)驗沒有知識的老臣，將退出歷史舞臺。這些�；逝蓜荼貢䴓O力破壞以ERP系統(tǒng)為載體的管理革命。新舊系統(tǒng)的并行，使員工的工作負擔加重，員工會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。ERP系統(tǒng)使得企業(yè)某些人的灰色利益變得透明，這部分人會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。ERP系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的小失誤，會被某些人夸大其詞，企業(yè)領導如果對ERP系統(tǒng)實施沒有足夠的信心和決心，就會受到反面觀點的左右，影響ERP系統(tǒng)實施的如期進行。
企業(yè)領導對ERP系統(tǒng)的支持
企業(yè)領導，尤其是企業(yè)一把手(含各部門一把手)的支持是ERP系統(tǒng)成功與否的又一關鍵要素。在ERP系統(tǒng)的實施過程中，面對部門的職責劃分、人為障礙等管理問題，必須有足夠權威的領導作出有效的決策和強力的支持。企業(yè)領導必須從人、財、物等資源方面給予支持，保證項目實施的進展；企業(yè)領導應在各種場合積極展示對變革過程持久的、一貫的支持；企業(yè)領導應對某些抵觸和詆毀系統(tǒng)實施工作的人明確表達不悅，以減少實施過程中的阻力；企業(yè)領導應經(jīng)常會見實施相關人員，了解項目實施的進展；在實施過程遇到困難和阻力時，企業(yè)領導應及時作出有效決策，保證實施工作正常進行；企業(yè)領導應對實施人員及支持者給予公開的、及時的認可和獎勵；企業(yè)領導應積極參與并使用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效用。
使上企業(yè)ERP系統(tǒng)項目成為企業(yè)行為，而不是個人行為ERP系統(tǒng)項目實施了一半或?qū)嵤┩瓿珊�，由于新上任的企業(yè)最高領導對ERP系統(tǒng)的認識不夠，廢除或不重視ERP系統(tǒng)項目，導致ERP系統(tǒng)項目失敗的案例也不少。在廣東有一個企業(yè)，成功實施ERP系統(tǒng)后，經(jīng)統(tǒng)計縱向比較企業(yè)的庫存大大降低、產(chǎn)能大大提高、工作效率提高、產(chǎn)品成本降低。ERP系統(tǒng)帶來的好處幾乎是企業(yè)上下所共知，該項目成為一個典型成功案例，吸引了縱多關心ERP系統(tǒng)的各界人員前來學習和取經(jīng)。但就在這時，一個反感使用計算機的總經(jīng)理走馬上任，企業(yè)中會看領導臉色的又沒有電腦知識的聰明人反對ERP系統(tǒng)的呼聲高漲起來。在削減IT預算和ERP系統(tǒng)實施人員工資的正式文件出臺前，ERP系統(tǒng)實施的主力人員已經(jīng)流失了一半，沒有實施人員的監(jiān)督，業(yè)務人員錄入系統(tǒng)的工作不再認真，整個ERP系統(tǒng)迅速癱瘓。企業(yè)的產(chǎn)能開始降低；庫存開始上升；員工工作效率開始下降。幾個月后，總經(jīng)理意識到在該企業(yè)中沒有ERP系統(tǒng)是萬萬不能的，所以又加大IT投資，重新實施ERP系統(tǒng)。如此一折騰，浪費了大量的IT投資，給公司的生產(chǎn)經(jīng)營也造成了大量直接的經(jīng)濟損失。所以對企業(yè)來說，應把ERP系統(tǒng)實施以某種形式規(guī)范為一種企業(yè)行為，就象國家制定法律一樣，不能因為某個人的觀點就輕易否定，作為新上任的企業(yè)領導，面對正在實施的ERP系統(tǒng)，也應經(jīng)過系統(tǒng)的了解之后，才作出決定，否則，有些決定對企業(yè)可能為災難性的。從某種意義上來說，ERP系統(tǒng)實施應是一項企業(yè)行為，而不是個人行為。它成功與否直接關切企業(yè)的利益，不應被某些突發(fā)事件或個人行為所左右。
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