廠商實施顧問的這種事不關(guān)己和推卸責(zé)任的態(tài)度讓他憤憤不平。在給我的電話說：“ERP管理系統(tǒng)不就是用來提高企業(yè)管理水平的嗎？為什么廠商的實施顧問要把ERP系統(tǒng)實施失敗全推到企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱上來呢？”這是一個很有趣的提問。那么，什么是企業(yè)基礎(chǔ)管理呢？上ERP系統(tǒng)需要什么樣的基礎(chǔ)管理呢？
一、為什么ERP管理系統(tǒng)實施前要做好基礎(chǔ)管理？
企業(yè)在實施ERP管理系統(tǒng)項目時差強(qiáng)人意的原因有很多，有人說是因為軟件選型失敗(占55%)，或因為管理協(xié)調(diào)不夠而失敗(占25%)，或因為實施失誤而失敗(占30%)。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實施要求。其實，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實施ERP基礎(chǔ)條件的這一假設(shè)上，但恰恰是這個假設(shè)才是ERP實施失敗的最主要原因之一。簡單的說，就是基礎(chǔ)管理才是決定或影響到企業(yè)實施ERP成敗的關(guān)鍵因素。
在管理學(xué)上，基礎(chǔ)管理有很多不同的定義和理解，但總的來說主要是體現(xiàn)在企業(yè)如何抓好日常管理，如何把企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度上。有一句通俗的話是這樣說的：魔鬼藏于細(xì)節(jié)，說的就是細(xì)節(jié)的重要性。因此，基礎(chǔ)管理主要是從微觀上分析的，包括標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計量、信息、規(guī)章制度等五個方面。更簡單的說，基礎(chǔ)管理就是“五化”:制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化。
因此，在ERP管理系統(tǒng)實施時有一句口訣是：企業(yè)必須先做到“流程清、數(shù)據(jù)準(zhǔn)、規(guī)則明”.換句話說就是，企業(yè)在實施ERP之前就必須先做好基礎(chǔ)管理工作。否則，沒有良好的基礎(chǔ)而去實施ERP,就如同在一個地基還沒有建好的地方上蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。
(1)“流程清”的核心是流程標(biāo)準(zhǔn)化
企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多流程所構(gòu)成的，如采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實施ERP系統(tǒng)實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實施ERP管理系統(tǒng)時關(guān)注的焦點應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。有一句俗話是這樣說的：如果說數(shù)據(jù)是ERP實施的基石，那么流程就是ERP實施的靈魂了。
大家都知道，ERP管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，沒有流程的標(biāo)準(zhǔn)化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的，因為沒有先把流程合理化、標(biāo)準(zhǔn)化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準(zhǔn)化，后信息化”是實施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP軟件才會做到“流程清”,才會事半功倍。
(2)“數(shù)據(jù)準(zhǔn)”在于準(zhǔn)確計量和定額
說到數(shù)據(jù)在ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”.因為沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無源之水。因為數(shù)據(jù)錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。
ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)才會有一個良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時就已經(jīng)出錯了。至于動態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，就會垃圾數(shù)據(jù)出”.因此，當(dāng)沒有真實可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時，希望ERP應(yīng)用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。
(3)“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化
在ERP管理實施中，沒有把ERP管理系統(tǒng)實施當(dāng)作是一場管理制度規(guī)范化的運(yùn)動是大多數(shù)ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過程。經(jīng)驗告訴我們，基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，普遍會存在“無法可依”、或“有法不依”的“ 人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實施所要求的“法治”方式是相違背的。
例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時，或制度沒有被有效執(zhí)行時，利益沖突往往會導(dǎo)致ERP管理系統(tǒng)實施名存實亡，實施也就必然會擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP管理系統(tǒng)失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP管理系統(tǒng)能順利實施、上線及運(yùn)行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP軟件實施活動能被正確的執(zhí)行。 |
