流程優(yōu)化是轉型迫切之選
近期，另一項有關“CIO急需解決的十大商業(yè)問題”的調查報告顯示，位居前列的問題是“企業(yè)內部運營效率低，急需提高流程效率”。大部分CIO認為，選擇這一問題很重要的原因是由于企業(yè)流程拉的太長、不合理所致其實，早在20世紀90年代初期，哈佛大學教授Robert Kaplan和諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton就提出了管理學經典績效評價體系——平衡計分卡，其中將流程管理作為四大重要指標來衡量企業(yè)的戰(zhàn)略落地。所以，有一定管理學背景知識的企業(yè)CIO們，都會關注企業(yè)內部流程的梳理。如何提高企業(yè)的運作效率、進行流程優(yōu)化，成為眼下相當多的轉型企業(yè)CIO和管理者迫切需要思考的課題。
因此，當云大物移等技術概念轟炸IT圈之時，CIO要回歸到技術驅動業(yè)務前行的大方向，向流程優(yōu)化要效率。業(yè)務流程優(yōu)化過程不能脫離信息技術應用的結合，用信息技術的手段來規(guī)范管理體系、固化業(yè)務流程。比如，在企業(yè)流程管理方面，BPM已經被諸多中大型企業(yè)所運用并重視起來。其實，這也反映出業(yè)務流程的優(yōu)化離不開IT做支撐。信息化是各個企業(yè)內部流程優(yōu)化的基礎，是信息共享和執(zhí)行業(yè)務的工具。通過BPM等IT技術對企業(yè)流程管理進行優(yōu)化，其流程的運營效率和對外部變化的響應速度提升數(shù)倍。
IT加快流程信息運轉效率
在企業(yè)流程的改造過程中，我們建議從優(yōu)化流程角度，借助IT手段固化、加快流程管理及流轉效率。經過流程分析后，CIO可以根據(jù)設定的目標以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。新流程模型構建后應與IT 技術相結合，使軟硬件和企業(yè)的實際管理運營結合起來，并將新流程固化到公司的IT 系統(tǒng)中，如ERP 或OA 系統(tǒng)，使流程信息能通過IT 技術及時匯總、處理、傳遞，這是業(yè)務流程優(yōu)化過程中的一個很重要的環(huán)節(jié)。
然而，有些企業(yè)在實施BPM流程管理后，制定出一套流程管理體系和系統(tǒng)，但在實際應用中卻并沒有被使用，人們忘記了這些軟性約束和系統(tǒng)限制，又回到了原有習慣的老路上。這樣的革新反彈不是我們所要的結果，該怎么處理？用BPM流程管理系統(tǒng)強制化限制。當硬約束滲透到企業(yè)每個流程細節(jié)和員工的電腦系統(tǒng)里，人們再想延續(xù)舊有的規(guī)則去處理將會受到系統(tǒng)報錯，信息系統(tǒng)正在矯正人們按照新的信息產生、發(fā)送和接收。這類循序漸進的手段才能將流程管理優(yōu)化工作真正的落地提升效率。
“當然，我們談借助BPM等IT系統(tǒng)手段去管理企業(yè)的各個流程，前提都是建立在針對舊有流程梳理和分析的基礎上�！盚3 BPM技術負責人員談及，在梳理階段，面對的工作并不輕松，需要把那些枯燥的流程文檔、業(yè)務流程圖、說明文件進行可操作、可視化和標準化的梳理，找出問題所在。隨后，便是找出存在可優(yōu)化部門、流程細節(jié)涉及的工作提升空間，分析說明舊有流程的弊端，新流程如何設計使之具有可操作性�！叭绱艘蝗ο聛�，我們才能得出更符合企業(yè)實際需要的改善結果，用BPM等IT管理工具才會對流程管理加以正確的督導和管理�！盚3 BPM咨詢調研負責人談到。
在全球CIO眼中，流程優(yōu)化與管理已經被提及到十分重要的位置。因此，聚焦到中國企業(yè)中，面對互聯(lián)網+、智慧工業(yè)4.0等轉型話題，不僅需要應對外部挑戰(zhàn)，還需要從內部中找出突破瓶頸。在企業(yè)轉型中，部署高新技術之外，流程管理優(yōu)化要成為CIO主要考慮的另一核心問題。在這一過程中，用IT工具優(yōu)化流程管理變得越發(fā)重要。H3 BPM流程管理軟件也將幫助眾多國內企業(yè)重新規(guī)劃、優(yōu)化流程，形成以智慧和互聯(lián)網式的企業(yè)流程運營管理模式，對外結合社會資源、拓寬企業(yè)市場邊界，內部加以優(yōu)化流程、提升業(yè)務運轉效率。只有從流程優(yōu)化到創(chuàng)新加力，才會疏通企業(yè)內部經脈鍛造出真正的競爭力。 |
