首先應(yīng)當(dāng)承認，人力資源管理經(jīng)歷了從初期的強調(diào)事務(wù)性工作的人事管理階段，逐步發(fā)展為注重各個模塊專業(yè)化操作的人力資源管理階段，而后又發(fā)展到高度關(guān)注與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)、突出強調(diào)各模塊整體系統(tǒng)性的戰(zhàn)略人力資源管理階段，以及今天高度強調(diào)以獲取、發(fā)展和激勵人才創(chuàng)新能力、構(gòu)建人才供應(yīng)鏈的人才管理階段。在人力資源管理發(fā)展的各個不同階段上，新理念、新概念、新的管理模式層出不窮，這是每一個人力資源管理者都應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)和吸取，并根據(jù)企業(yè)情況改造和引進的。HR系統(tǒng)也是沿著這一發(fā)展路徑不斷升級的，沒有人力資源管理理論和實踐的發(fā)展也不可能有HR系統(tǒng)的發(fā)展。
同時，任何一個人力資源管理者也不能忘記，人力資源管理更高階段的發(fā)展都是以前一階段為基礎(chǔ)，而不是對前一階段的徹底否定和拋棄。即使在人才管理階段，沒有人力資源基礎(chǔ)信息、人力資源的基礎(chǔ)管理流程做底層支撐，人才管理的功能絕無可能實現(xiàn)。換言之，不管要建多高的摩天樓，都需要有扎實的基礎(chǔ)做支撐。
因此，對于任何一位正在準備引進HR系統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理者，都應(yīng)當(dāng)堅定兩個基本認識：一是不要脫離企業(yè)人力資源管理的實際現(xiàn)狀而盲目追求所謂的先進的理念和管理模式。比如，有的企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，部門職責(zé)不清晰，崗位設(shè)置不合理，卻要在HR系統(tǒng)推行平衡計分卡考核體系，實施效果可想而知，倒不如退而求其次，開展計劃目標管理來的適用。在管理上，有一個說法，叫做適合的才是最好的，在HR系統(tǒng)建設(shè)上也一樣。
二是企業(yè)發(fā)展是循序漸進的，企業(yè)管理水平提升是循序漸進的，HR系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用過程也必須是循序漸進的，從基本應(yīng)用開始，逐步過渡、發(fā)展到各種高級階段，而不能玩“飄移”或“飛躍”， 即使企業(yè)人力資源管理已經(jīng)達到了相當(dāng)水平。這是因為，HR系統(tǒng)運行和應(yīng)用總是以最為基本的人力資源基礎(chǔ)信息、流程為基礎(chǔ)的，而這些恰恰構(gòu)成了對很多企業(yè)的挑戰(zhàn)。在很多具有較高管理水平的企業(yè)HR系統(tǒng)建設(shè)過程中，我們都發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)不同程度地存在著人力資源基礎(chǔ)信息不完善、流程不清晰的問題。因為，在紙筆的流程中，人的參與能夠在一定程度上消除和彌補管理上的不完善，但是在HR系統(tǒng)中，任何不精確都無法兼容和匹配。當(dāng)然，如果企業(yè)具有較高的人力資源管理水平，這些基礎(chǔ)應(yīng)用可以在較短地時間內(nèi)完成磨合、運行順暢;但是，我們認為這一階段可以盡可能地縮短，但不能跨越。因此，任何企業(yè)的HR系統(tǒng)建設(shè)都是對企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)的一次系統(tǒng)梳理和完善。
明確了以上兩個基本問題，那么我們就可以回到本文的主旨——HR價值回歸�；貧w到哪里呢？一是人力資源管理基礎(chǔ)應(yīng)用，二是對企業(yè)人力資源管理運作或管理決策的支持，三是支撐企業(yè)人力資源管理持續(xù)發(fā)展帶來的擴展應(yīng)用。
首先，正如前面所說，人力資源管理基礎(chǔ)應(yīng)用是一切HR建設(shè)和應(yīng)用的基礎(chǔ)，主要包括人力資源基礎(chǔ)信息和流程。這些基礎(chǔ)信息包括當(dāng)期的，還有往期的積累沉淀，由于人員的流動和調(diào)整這些信息可能每天都在變化。而且企業(yè)人力資源管理越是深度應(yīng)用和發(fā)展，越會產(chǎn)生更多、更復(fù)雜的信息，比如，每次對員工進行的能力和任職評價的結(jié)果、員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的情況等等。這樣來看，新的管理模式對人力資源基礎(chǔ)信息和流程的要求只會更高而不是降低了，要求更全面、更準確、更便捷。
其次，對企業(yè)人力資源管理運作或管理決策的支持，是指企業(yè)人力資源管理理念或模式轉(zhuǎn)變?yōu)镠R系統(tǒng)的功能實現(xiàn)并達成企業(yè)的管理目標，也就是說不管到任何時候，HR系統(tǒng)的功能實現(xiàn)都是落實企業(yè)人力資源管理目標的有效載體，沒有功能的實現(xiàn)，何談管理模式和管理價值的體現(xiàn)。比如，“能效九宮格”是企業(yè)人力資源管理的一種模式和理念，企業(yè)希望通過“能效九宮格”來區(qū)別對待不同潛能和業(yè)績的員工并采取差異化的管理方式。那么，在HR系統(tǒng)中還是要進行潛能、業(yè)績評價，然后基于潛能和業(yè)績二維矩陣的構(gòu)建并根據(jù)評價結(jié)果自動將員工落入不同的區(qū)間，并自動反饋相應(yīng)的管理舉措。當(dāng)然，對于HR系統(tǒng)來說，功能要體現(xiàn)管理的理念和價值，并能通過IT技術(shù)手段予以實現(xiàn)。脫離開這兩個基本點，再先進的管理模式，再美好的愿望，也只能是空中樓閣、紙上談兵。
第三，任何企業(yè)都是不斷發(fā)展的，人力資源管理也必須隨之進行不斷調(diào)整，這也就自然地要求HR系統(tǒng)能夠支撐企業(yè)人力資源管理持續(xù)發(fā)展帶來的擴展應(yīng)用。也就是說，HR系統(tǒng)不能是僵化的，一旦企業(yè)人力資源管理發(fā)生調(diào)整HR系統(tǒng)必須能夠及時跟進。
這一點看似自然而簡單，但實際上卻關(guān)系到HR系統(tǒng)的技術(shù)路徑和商業(yè)模式這些深層次問題。要實現(xiàn)這一點，要么在技術(shù)上HR產(chǎn)品必須具有較強的靈活配置性能，要么就要提供個性化的二次開發(fā)和運維服務(wù)。實踐中，很多HR廠商正是通過后者來解決技術(shù)上的短板，但很多HR客戶往往會遇到二次開發(fā)成本高昂和服務(wù)不及時等諸多問題。特別是在中國企業(yè)人力資源管理個性化程度較高的情況下，要使HR產(chǎn)品具有較強的靈活配置性能，不僅需要技術(shù)上的保證，更需要對客戶人力資源管理的深厚積累。當(dāng)然，也有一些企業(yè)不提供標準化的HR產(chǎn)品，而是通過個性化定制來解決這一問題，但這種模式無疑將面臨一個更為嚴重的問題，那就是當(dāng)前雖能更好地滿足企業(yè)的管理需求，但是未來的任何調(diào)整都將面臨問題。 |
