ERP項目收尾的三大失誤，就能讓ERP功虧一簣最大失誤：沒有明確項目收尾負責人
在向客戶方領導申請驗收被拒絕后，我特意向公司資深實施經理請教應要如何善后。這位前輩告訴我，在他曾經參與的幾個項目中，在收尾的時候都設置了資深收尾主管來專門負責項目收尾，但還是經常出現項目驗收拖延。收尾之難，可見一斑。收尾工作本來就是復雜和千頭萬緒的，加上臨近項目結束人心浮動, 同時還牽涉到項目結算款，扯皮事兒特多，雙方矛盾日漸突出，遠沒有實施過程中的那種協(xié)同配合的熱絡勁兒�？偠灾�，如果對項目收尾工作不重視，就會因為合同只差少許事情沒有做好而不能驗收通過，使到結算款收不到，這對ERP實施來說是一件大事情。
失誤二：沒有重視階段性成果收尾
雖然說是項目收尾，但收的全是以前的活。所以，項目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次項目實施過程中犯的一個失誤是：沒有重視階段性成果收尾。由于收尾工作的特點是復雜和千頭萬緒，當沒有重視階段性成果收尾時，就會不能及時的把項目文檔整理、驗收和歸檔。原因是一個項目階段的工作剛完成時,項目組成員都保留著最新的階段記錄,如階段文檔或最新的文檔版本,這個時候收集起來是非常容易的。時間久了,隨著人員的變動或者項目的需求變更，有些項目成員可能離開了項目組，那時再去收集他們保存的文檔資料就非常困難了,甚至有些記錄永遠也找不到了。例如，本次客戶方項目經理就換了幾任。
事實上，只有階段性成果收尾提供的數據信息越真實、越準確,才能保證在項目最終收尾時客觀評定項目的績效，總結的經驗教訓和文檔資料才有真正的價值。因此，作為一個好的項目經理，一定要學會收集、整理和保存階段性項目記錄。千萬不要把它當作可有可無的事情，或假手于人希望別人會收集和保管好資料。
失誤三：沒有制定規(guī)范的收尾工作制度
制定規(guī)范的管理收尾制度是項目經理經常忽略的過程，許多人認為開會時要求大家提交和整理好資料就行了。事實上，項目收尾規(guī)范化制度是很關鍵的，因為不能總是依靠項目組成員的自覺性來保證各項需提交的資料不拖延到項目完成后才著手整理，同時還要保證重要的資料不丟失。所以，制定規(guī)范化的制度來保證項目收尾文檔的順利提交，對于項目的延續(xù)性是有很重要的意義。因為以后如果找不到相關文檔，還不是一樣要找項目經理的茬。我在本次項目犯的第三個失誤，就是沒有制定規(guī)范化的收尾制度。
總結上述三點可以那么說，作為一個好的項目經理，一定要重視進度中的階段性里程碑成果，提前做好項目階段性工作的收尾工作。階段性收尾工作是保證項目成功的重要管理手段，它和項目的其他工作一樣，應該要納入項目計劃中并認真執(zhí)行、落實。 三種認識直接影響ERP成敗我在中國的制造業(yè)和零售業(yè)領域從事ERP及相關信息系統(tǒng)實施咨詢有十多年的經驗，目睹了很多成功的案例，也看到不少企業(yè)走了彎路。ERP之路走到今天，文章中的得失總結，使得過去那些案例在我眼前又浮現出來，從這些例子來看，以下三個認識直接影響著企業(yè)ERP項目的成敗。
領導者對ERP的定位
ERP系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)財務、業(yè)務管理的方方面面。由于今天企業(yè)引進ERP大多是實施“套裝軟件系統(tǒng)”,套裝意味著蘊含了相對固定的數據規(guī)范、業(yè)務邏輯和管理理念，例如：產品數據標準化、業(yè)務活動的單據前置、多路的自動信息匹配、財務業(yè)務一體化、供應鏈計劃驅動業(yè)務執(zhí)行等等，和傳統(tǒng)手工業(yè)務操作多有不同之處�，F在ERP往往是企業(yè)提出以客戶為中心的轉型，或者全國化和全國化運營模式改造的重要手段。企業(yè)應用ERP必然會伴隨著流程和組織的優(yōu)化再造，而不是對過去管理模式和業(yè)務流程的簡單電子化。我們常將通過實施ERP改變企業(yè)運營形態(tài)的做法為“業(yè)務轉型”.
在領導者眼中，ERP是一次企業(yè)的變革，還是僅僅是購買一套信息技術工具，會帶來不同的實施效果。有家大型制造企業(yè)準備上ERP系統(tǒng)，我曾經與其董事長進行過一次交流，他說：“我們公司現在的職業(yè)經理人都是從行業(yè)內有名的全球大公司招聘過來的，我們的業(yè)務在本行業(yè)內排名中國第一，甚至在全球也處于領先地位。我們相信自己的‘管理體驗',信息系統(tǒng)就是一個工具，只要每一個用戶都說好用，就達到目的了�！�
我當時預感到這位董事長對ERP系統(tǒng)的認識可能是項目實施的潛在風險所在，后來他們的實施過程也的確是一波三折，再加上行業(yè)市場環(huán)境的變化，這家企業(yè)的效益開始下降，最后系統(tǒng)雖然是勉強用起來了，各方面反饋都不是很好。標準股份的李董事長將實施ERP定位為“打破經驗主義、引進管理標準”,無疑是簡單、直接的立意高招。
對ERP發(fā)揮效用的認識
根據我對制造型企業(yè)應用ERP的觀察，ERP在企業(yè)內發(fā)揮的作用可以分為由低到高的四層境界。
第一層是“記準數字”。ERP最基礎的作用就是一個記賬軟件，記錄庫存帳、資產賬、財務賬、往來賬等等�！皵底謺f話”,這些賬務數字準確地反應了業(yè)務現實。由于ERP的業(yè)務流、資金流、信息流三者合一的特點，ERP里的數字不準的主要原因通常是人員沒有按業(yè)務流程進行規(guī)范操作，數據準確性是ERP實施效果的最直接反映。
第二層是“優(yōu)化流程”。由于ERP的流程整合作用，業(yè)務數據“一處生成、多處使用”,因而，ERP帶動的流程優(yōu)化通常意味者組織結構變化或崗位職能的變化，我經歷過成功實施ERP的制造企業(yè)，大多在實施過程中變革了企業(yè)供應鏈計劃部門的組織，完善了成本管理職能，實現了整合的采購管理等等。例如，有一家機械制造企業(yè)，在沒有ERP之前，產品數據在研發(fā)部門生成，而采購、制造、客戶服務、成本核算各自有一套物料編碼體系和流程，造成倉庫、制造和研發(fā)信息嚴重脫節(jié)，我?guī)瓦@家企業(yè)建立了以研發(fā)工藝部門牽頭的企業(yè)主數據組織，使用ERP一年后，生產性采購物資種類下降了10%,庫存減少15%。
第三層是“改變模式”。ERP支持面向市場，客戶需求驅動的制造企業(yè)運營模式，這也是文中提到標準股份引進ERP的初衷，這必然催生全新的產銷協(xié)同、按單制造、大規(guī)模定制等供應鏈運營模式。例如，按產品銷售特性進行客戶自行選配，訂單式驅動生產，我曾經幫助一家家具制造企業(yè)通過實施ERP,由非標準的產品設計和制造模式轉型為基于標準組件通過客戶選配滿足個性化要求的運作模式，據企業(yè)測算每年可以節(jié)約運營資金3000多萬元。
第四層是“實現洞察”。由于業(yè)務活動被數據化，數據資產是企業(yè)重要的管理資產，并且支持企業(yè)的業(yè)務計劃、經營過程控制、滾動經營分析等過程整合，增強對業(yè)務各個環(huán)節(jié)運行規(guī)律的洞察能力。例如，前文提到的產品設計標準化、供應鏈計劃優(yōu)化等，都必須基于ERP長期穩(wěn)定運行所積累的歷史經驗數據。從標準股份的實施狀態(tài)來看，基本上到了我說的第二層次，還需向三、四層次發(fā)展。ERP對企業(yè)管理提升是一個持之以恒的過程。
采用什么方法推進變革
ERP是一場企業(yè)變革，管理變革過程，達成變革結果，是ERP成功的秘密。很多企業(yè)在實施ERP時，也許是為避免引起對立和沖突，無論是企業(yè)領導還是主抓ERP推進的部門，常常忌諱談“變革”,有點“偷偷摸摸進村”的意思，IT部門被動地哄著業(yè)務部門用系統(tǒng)。我個人認為，這不是一個好的做法。標準股份的ERP實施成功踐行了變革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的計劃、多層次充分的溝通和有力的變革領導力。 怎么讓ERP員工具備全局思維為什么很多企業(yè)員工在ERP項目中會缺乏全局思維呢？ 培訓力度不夠、培訓方法不對是主要原因。 現在的企業(yè)員工都是很忙的，上班時要忙于工作，下班了要好好休息，或者忙于自己的家庭生活，因此很少會有時間去潛心的學習ERP方面的知識，所以很多員工的ERP知識主要來自于項目中的培訓。
問題就在這里，現在不管是實施中的培訓，還是上線之后的培訓，很多都是采用分部門界面式培訓法。所謂分部門，就是今天講財務模塊，財務部門的人過來，明天講采購模塊，采購部門的人過來，后天講生產模塊，生產部門的人過來……，然后在培訓時是采用界面式培訓法，也就是打開一個ERP的界面，告訴員工這個界面是怎么回事。
在這種培訓模式下，員工學到的東西就會是零碎的、片面的，是知其然而不知其所以然的，這樣就會使得員工在使用ERP時缺乏全局思維，導致很難把ERP用好，經常是用的比較機械、比較呆板。就好像一個在山中迷路的人，只要一看見路，不管是對是錯，就往前走，等到將來了解“全局”之后，再回首往事，方知自己走了太多的彎路，干了太多的傻事。
怎樣讓員工在使用ERP時具有全局思維呢？
關鍵就是讓員工掌握ERP的這個核心功能框架。如果掌握了ERP的這個核心功能框架，那么在工作中，企業(yè)員工就會有較強的協(xié)同配合意識。舉例來說，倉庫部門辦了一筆出入庫業(yè)務之后，倉管人員就知道需要馬上進行準確、完整的入庫匯報，因為他知道，如果做不到這點，會有哪些不良后果。
所以如果企業(yè)員工掌握了ERP的這個核心框架，在工作中就能有一種居高臨下的感覺，就能夠站在上面往下看到全局，而不是站在下面低著頭根本不管有沒有問題。
另外有了這種全局思維，還有一個很大的好處，就是更有利于部門之間的溝通，因為理解就能溝通，不理解就很難溝通。
所以如果有人說，“我是采購部門的，沒必要花時間去學習生產模塊的內容�！被蛘哒f“我是生產部門的，沒必要浪費時間去學習財務模塊的內容�！薄@些想法都是很不可取的，一定要趕緊丟掉。
正確的方法應該是這樣的：首先我們一定要掌握ERP的這個核心功能框架，這是必備的前提和基礎；然后如果你是采購部門的，就在工作中再去重點研究一下采購模塊；如果你是生產部門的，就在工作中多花時間去學習生產模塊……這樣就能取得比較好的效果。就好像上高中不會一開始就分文理科，上大學不會一開始就學專業(yè)知識一樣，首先會有一個打基礎的過程，不管是學文科還是學理科，也不管學什么專業(yè)，必須要掌握的基礎知識還是首先要掌握的。
怎樣掌握ERP的這個核心功能框架呢？自我學習是一條途徑，不過上面已經說了，現在的人很少有時間去學習，并且看書，尤其是看ERP方面的書，是比較費時耗力的。 另一種方式就是接受培訓，尤其是項目前期的培訓。要想收到好的培訓效果，一方面，對于培訓講師來說，要以負責的態(tài)度做好培訓內容的設計；另一方面，對于培訓學員來說，要用一種積極的心態(tài)去參與培訓。不管做什么事情，不管是做老師還是當學生，態(tài)度都是第一位的。
特別強調的是，對于企業(yè)培訓工作的負責人來說，一定要有一種培訓第一的意識，尤其是對于ERP項目。遺憾的是，很多企業(yè)的培訓負責人是人力資源部的，他們自己對ERP的了解就非常少，當然就很少主動去組織相關的培訓，即使組織也很難組織好。而對于企業(yè)的CIO來說，可能他們自己對ERP有足夠的了解，但是不一定能夠自己講出來，同時也不太愿意請外來的和尚來念經，所以同樣難以把培訓工作做好。培訓工作沒做好，員工沒有打好基礎，沒有練好基本功，自然就問題多多。
其實學習這個ERP的核心框架，不同于去學習一套具體的ERP系統(tǒng)，要想把一套具體的ERP軟件系統(tǒng)弄清楚，可能需要很長時間，但是學習這個ERP的核心框架，如果課程組織得好，總共用兩到三天的時間就可以了。 |
