一方面，企業(yè)可以通過自身的數(shù)據(jù)收集、積累和分析來對癥下藥，有針對性地實現(xiàn)內(nèi)部員工的精細化管理，但另一方面，如果企業(yè)對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用方向和處理方式?jīng)]有清晰的認識和理解，那么這些靜態(tài)的數(shù)據(jù)價值并不能被激活，甚至還會給企業(yè)帶來信息干擾——并不是所有的企業(yè)都可以如同谷歌一樣建立自己的員工實驗室，而且從某種程度上來說，這甚至沒有必要。

正如谷歌的首席經(jīng)濟學(xué)家Hal Varian 所說，數(shù)據(jù)是廣泛可用的，所缺乏的是從中提取出知識的能力。對于想要進行大數(shù)據(jù)應(yīng)用的企業(yè)而言，首要問題則是用什么樣的邏輯來構(gòu)建內(nèi)部組織行為的數(shù)據(jù)庫。

以IBM為例，其內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)作的社交商務(wù)平臺，可為全球約43萬員工創(chuàng)建動態(tài)、靈活的辦公環(huán)境。該公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)林茵就表示：“人才資本是企業(yè)最獨特的可管理資產(chǎn)，在企業(yè)中擔(dān)當著重要的角，提升企業(yè)協(xié)作能力不僅成為人力資源轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)核心價值的重點，更是IBM向全球整合型企業(yè)邁進的重中之重。”——“協(xié)作力”的打造成為IBM人力資源管理的關(guān)鍵指標。

與之類似，致遠軟件的運作基于“大協(xié)同”的邏輯，經(jīng)過對近兩千家企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計顯示，致遠協(xié)同研究院發(fā)現(xiàn)，目標管理、團隊構(gòu)建、流程管控、知識管理、業(yè)務(wù)生成、溝通協(xié)作、文化建設(shè)、信息整合和績效考核這九個方面幾乎可以完全覆蓋一個組織內(nèi)的所有工作。這也被其稱之為“協(xié)同九宮格”。

而在其軟件設(shè)計下，無論是內(nèi)部員工還是外部資源，所有的業(yè)務(wù)信息、文件流轉(zhuǎn)、流程審批、知識共享和績效考核都將在一個統(tǒng)一的協(xié)同平臺上完成，關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)也都同時記錄在案，日積月累形成了大量的管理數(shù)據(jù)。

致遠軟件研發(fā)副總裁兼首席架構(gòu)師文杰就此提出，致遠協(xié)同將會是企業(yè)最適合做大數(shù)據(jù)分析的平臺。因為企業(yè)所有的應(yīng)用系統(tǒng)，事實上都可以通過協(xié)同進行無縫整合，基于對企業(yè)整體運行的分析，企業(yè)既可以從宏觀上多維度了解運行情況，又能夠從微觀上通過細節(jié)發(fā)掘到某一個人的具體工作狀況，為企業(yè)決策提供細致的數(shù)據(jù)依據(jù)。

比如通過致遠的協(xié)同軟件，績效考核可以通過對流程的統(tǒng)計分析，生成幾十種不同類型的報表，供企業(yè)高管進行決策，通過這樣的全局分析，企業(yè)高管可以真正看到哪些流程點容易延遲，并尋找延遲的因素。而在過去，由于這些系統(tǒng)之間相互不透明，企業(yè)高管想要看到這些內(nèi)部問題是非常困難的。

從實際應(yīng)用的企業(yè)案例也可以看到，不同的部門、不同的員工對協(xié)同平臺的運用差異性很大，而這些應(yīng)用的日�！按髷�(shù)據(jù)”可能會成為尋找提升組織行為績效管理的一個新途徑。

創(chuàng)立于1992年的力帆實業(yè)(集團)股份有限公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)成為一家萬人大型企業(yè)，不可避免地也遭遇了結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流程繁多等“成長中的煩惱”。而致遠軟件的應(yīng)用也顯示了該公司在效能提升上存在相當大的空間，比如在力帆集團使用協(xié)同軟件最多、也是價值體現(xiàn)最大的職能部門。在一年之內(nèi)整個企業(yè)發(fā)起的總協(xié)同數(shù)482,214個，職能部門就占到90,086個(不含表單)，占到近20%;其中，中層技術(shù)人員年發(fā)起協(xié)同500個以上，平均接收協(xié)同數(shù)量超過220個。從協(xié)同統(tǒng)計看，中高層管理者在2天內(nèi)回復(fù)的協(xié)同占到95%以上，管理團隊更傾向于同協(xié)同來進行溝通，公文審批流轉(zhuǎn)、使用頻率很高，協(xié)同效果明顯。對管理人員最有價值的3項協(xié)同平臺功能：協(xié)同、表單、會議。

據(jù)介紹，所有復(fù)雜的流程都可以在該系統(tǒng)中實現(xiàn)，并留有歷史記錄，成為日后回顧分析的依據(jù)，正如張志學(xué)所強調(diào)的那樣，通過軟件記錄下平常在組織中以為不可關(guān)注的行為，并對這些行為加以引導(dǎo)和規(guī)范。

“從工業(yè)化時代進入信息時代，企業(yè)最大的成本已不是物料和資金，而是人，在未來的企業(yè)競爭中，人的競爭、管理的競爭已成為大數(shù)據(jù)時代的重要影響因素，因為，人在創(chuàng)造數(shù)據(jù)和使用數(shù)據(jù)，人和人、人和組織之間的協(xié)同代價將成為管理的重點。”致遠研究院專家分析指出。

這也被張志學(xué)稱之為真正的“人性化管理”的探索：在使用這個軟件的過程中，觀察它對組織當中的行為有哪些影響，不同組織部門之間在使用這個軟件時表達的行為，對效率的影響有什么樣的差異，進而放大在不同的行業(yè)中又會有什么影響。當做到這些的時候，企業(yè)管理就走向“人性化”管理了