如何根據(jù)外界環(huán)境和市場變化的需求，迅速組建動態(tài)團(tuán)隊，有效協(xié)調(diào)、配置內(nèi)外部資源并打通內(nèi)外迅速響應(yīng)？這就需要隨需應(yīng)變組建跨部門、跨區(qū)域、動態(tài)的項目團(tuán)隊，通過跨部門或跨組織的協(xié)作、動態(tài)團(tuán)隊的管理來實(shí)現(xiàn)組織的敏捷化，為客戶創(chuàng)造價值，在留住現(xiàn)有客戶并創(chuàng)造更多的客戶的同時，也為企業(yè)自己創(chuàng)造了價值，以增加持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的能力。
一個真實(shí)的協(xié)同
早上9：50，成都
小王，是某軟件公司成都研發(fā)部門的一名高級程序員。今天，他跟往常一樣，從公司的bug維護(hù)系統(tǒng)中查看和處理客戶bug。他得到由客服部轉(zhuǎn)來的蘇州項目實(shí)施經(jīng)理提交的蘇州某客戶的服務(wù)請求。小王與客戶直接聯(lián)系，希望能查明bug產(chǎn)生的環(huán)境并回現(xiàn)bug報錯信息，未果。小王沒有被動等待，他開始找人協(xié)助。向研發(fā)部經(jīng)理匯報，同時請求部門經(jīng)理安排人員協(xié)助。
10分鐘后，北京
研發(fā)部經(jīng)理批示并指導(dǎo)小王用另一種辦法追蹤bug原因；同時客服部經(jīng)理、客服咨詢工程師以及蘇州的研發(fā)經(jīng)理和測試工程師都加入了進(jìn)來。
1小時后，北京
客服部經(jīng)理匯報了與客戶溝通和測試及對bug問題根源的可能性分析的情況。
3小時后，成都-北京
小王通報了研發(fā)進(jìn)展和客戶反饋，客戶實(shí)施經(jīng)理在客戶現(xiàn)場對研發(fā)提出的解決辦法進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證，提出了新的方案。
同日，北京、蘇州、成都的多人之間進(jìn)行了5次信息對稱的溝通、分工，確定了承諾客戶解決時間，客戶實(shí)施經(jīng)理在前線對此全部了然于胸。
3日后，成都
在成都通過研發(fā)的努力，完成了解決bug的補(bǔ)丁包，并進(jìn)行研發(fā)內(nèi)部測試。
4日后，蘇州
小王請客戶實(shí)施經(jīng)理協(xié)助配合在客戶實(shí)際環(huán)境中進(jìn)行了一次嚴(yán)格的測試，確認(rèn)無誤后將客戶系統(tǒng)升級，解決了問題。研發(fā)部測試工程師確認(rèn)客戶滿意后，此次協(xié)同工作結(jié)束。
這是一個涉及研發(fā)、客服、銷售三個部門十幾個人的協(xié)作，歷經(jīng)5個工作日，跨越了北京、成都、蘇州等多個地域，共完成了30多次信息交互，涉及求助、指導(dǎo)、反饋、分析、分工、客戶聯(lián)絡(luò)、現(xiàn)場驗(yàn)證等業(yè)務(wù)流程。而整個過程中全部人員了解全部信息并協(xié)作。
在這個真實(shí)的案例中，有三點(diǎn)值得我們注意：
一是研發(fā)部經(jīng)理、客服部經(jīng)理、客服咨詢工程師以及蘇州的研發(fā)經(jīng)理和測試工程師同時加入了對這個bug的追蹤、解決過程當(dāng)中來。
二是所有參與bug解決的人員，對這個問題的緣起、分析、進(jìn)展等所有信息都了如指掌。
三是這個來自外部客戶的bug解決，并沒有依照傳統(tǒng)解決流程“發(fā)現(xiàn)bug-上報bug-研發(fā)解決-客戶現(xiàn)場驗(yàn)證”這樣的解決方式來進(jìn)行，而是采用了打破常規(guī)的跨地域（北京、成都、蘇州等三城）、跨部門（研發(fā)、客服、銷售、實(shí)施等四部）的多組織協(xié)同方式，來為客戶快速解決問題和反饋。
也許有人會問，他們之間打了多少個電話，發(fā)了多少個郵件？
其實(shí)，他們并不是通過電話、郵件來溝通的。試想下如果是的話，這樣橫總交叉、錯綜復(fù)雜的溝通要多少個電話和郵件才能解決？更何況是還要保證信息在傳遞過程中不能衰減失真。
由此，也引出如下四個問題需要大家思考：
一、他們?nèi)绾螠贤ǖ�？他們的溝通方式是什么�?/P>
二、在跨部門、跨地域的溝通中，如何確保信息的完整性？
三、在快速響應(yīng)過程中，究竟是由誰來掌控整個流程？是研發(fā)副總，還是蘇州的實(shí)施經(jīng)理亦或是其他人？
四、如何在快速響應(yīng)的模式下，打破原有的bug解決流程，建立新的協(xié)作流程而又不會出現(xiàn)管理失控？
如果我們能把如上這三個注意點(diǎn)以及四個問題都能弄明白了，這個敏捷組織是如何建立起來的，想必大家也就清楚了。
協(xié)同，實(shí)現(xiàn)敏捷
在現(xiàn)實(shí)中，這起協(xié)作是通過OA軟件的一條協(xié)同信息完成的。
那么，這個協(xié)同是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？讓我們回放一下整個協(xié)同的過程吧。
程序員小王在收到客服部轉(zhuǎn)來的客戶bug處理請求的這個協(xié)同時，他發(fā)現(xiàn)這個問題是他個人能力范圍內(nèi)無法解決的，他第一時間想到了借助外部資源，于是，他在這個協(xié)同的基礎(chǔ)上通過“協(xié)同工作”的“加簽”應(yīng)用把他的上級領(lǐng)導(dǎo)和其他同事加了進(jìn)來，同時依據(jù)事情的進(jìn)展情況，不斷擴(kuò)大協(xié)作部門和人員。而在這同一個流程中，每個人的處理意見可視，同時流程中的人可以振蕩往復(fù)的回復(fù)意見和溝通。
可視化的流程清晰地呈現(xiàn)了整個協(xié)作過程
從信息傳遞的機(jī)制來看，傳統(tǒng)的人找人層層上報的方式效率非常低下，而且處理完了之后還要重復(fù)這一緩慢的過程。而在這個bug處理的過程中，打破了僵化流程，實(shí)現(xiàn)了以最低的柔性成本對外部需求做出敏捷的組織變化，促進(jìn)了資源的最佳配置，而這也是動態(tài)團(tuán)隊管理要有快速的適應(yīng)能力和響應(yīng)速度的關(guān)鍵。
在這條協(xié)同信息之外，小王還建立了這個bug處理的項目團(tuán)隊（通過項目管理功能來實(shí)現(xiàn)），項目建立后，每個成員的協(xié)同桌面都會自動顯示一個項目鏈接。在整個過程中，各協(xié)作成員之間局部協(xié)同工作，跨部門的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)集中調(diào)度、把控執(zhí)行進(jìn)度。作為項目團(tuán)隊成員點(diǎn)擊協(xié)同桌面的這個bug處理項目的鏈接，每個成員都可以調(diào)用項目模板、追加項目計劃，召開項目會議，所有的過程都被記錄下來，自動歸檔，即使最終項目完成，動態(tài)團(tuán)隊被解散，項目的一切處理過程信息也都能被保存下來，知識經(jīng)驗(yàn)得到很好的沉淀，為以后的項目提供參考。
實(shí)際上，這個案例是把來自對外部信息的響應(yīng)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程，把內(nèi)部流程處理結(jié)果轉(zhuǎn)化為外部響應(yīng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外互通、快速響應(yīng)。
工作中，我們可實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外的延伸，與供應(yīng)商、銷售渠道、服務(wù)商等上下游實(shí)現(xiàn)聯(lián)動、協(xié)調(diào)運(yùn)作，管理延伸到跨組織的虛擬組織管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同價值的傳遞。在對外接觸的崗位設(shè)置“崗位郵箱”，如招聘、投訴、銷售信息等，由專人負(fù)責(zé)進(jìn)行對外信息的采集和反饋，一旦接收到了相關(guān)信息，專人可以利用協(xié)同OA提供的獨(dú)特的“郵件轉(zhuǎn)協(xié)同”、“協(xié)同轉(zhuǎn)郵件”、“協(xié)同轉(zhuǎn)公告”等方式通過網(wǎng)絡(luò)快速地按照規(guī)范傳遞信息，并且將處理結(jié)果及時反饋給外部或發(fā)布到內(nèi)部。這樣快速把對外部信息的響應(yīng)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)同，以協(xié)同方式保證外部信息以外至內(nèi)減少衰減，由下而上的信息呈報，快速實(shí)現(xiàn)無衰減層層上報，同時把內(nèi)部流程處理結(jié)果轉(zhuǎn)化為向下的反饋和對外部的及時響應(yīng)。
協(xié)同，管理新境界
由此可知，協(xié)同能幫助任何一個組織面對新的挑戰(zhàn)迅速組建跨部門團(tuán)隊，形成高度緊密的協(xié)作關(guān)系，不僅可以達(dá)成各種跨部門、跨組織、跨地區(qū)、跨系統(tǒng)的松散、動態(tài)的團(tuán)隊管理，實(shí)現(xiàn)安全、高效、方便的信息交換和知識管理，即使動態(tài)團(tuán)隊解散，也能夠保持所有的過程信息，沉淀為組織寶貴的知識財富。幫助組織從個人、流程、到動態(tài)組織等各個層面去提升效率，從而提升組織整體的敏捷性。
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