項(xiàng)目的成本管理，一直是項(xiàng)目管理者著重考慮的一項(xiàng)工作，可以說歷史悠久，以前人們對擬建項(xiàng)目進(jìn)行成本估算，以此作為項(xiàng)目效益分析，安排資金的依據(jù)。有許多不用的方法，推動了成本管理技術(shù)發(fā)展。但現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，不局限于此，而是體現(xiàn)在更積極的成本管理和控制中，形成了計(jì)劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹的循環(huán)動態(tài)控制過程。它是一個漸進(jìn)明晰的過程。人們已經(jīng)認(rèn)識到需要更科學(xué)、更理智，能更客觀地、有預(yù)見性地反映和預(yù)測項(xiàng)目成本的理論和方法。借用“項(xiàng)目全面質(zhì)量管理”的方法和理論，構(gòu)造的“項(xiàng)目全面成本管理”的理論和方法應(yīng)運(yùn)而生。從上述現(xiàn)代項(xiàng)目管理的多目標(biāo)立體系統(tǒng)模型的角度去看，筆者認(rèn)為，“項(xiàng)目全面成本管理”的思想包含三方面組成部分：
一、項(xiàng)目全過程成本管理，即項(xiàng)目管理者要在項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)及設(shè)計(jì)階段考察項(xiàng)目成本估算的合理性;而且要將估算按項(xiàng)目的過程、職能及項(xiàng)目對象系統(tǒng)進(jìn)行分配，構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn);其后，按照此預(yù)算基準(zhǔn)，在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行控制和調(diào)整，保證項(xiàng)目以盡可能小的成本獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。此稱為動態(tài)成本控制管理思想。
這是PMPBOK項(xiàng)目管理知識體系中所倡導(dǎo)的成本管理的核心內(nèi)容。主要包括以下幾個階段工作：
1. 編制項(xiàng)目資源計(jì)劃。是指在確定了項(xiàng)目范圍后，通過分析和識別項(xiàng)目資源需求，確定和計(jì)劃出項(xiàng)目所需資源種類(包括人力、設(shè)備、原料、能源、資金、信息等)數(shù)量、來源、投入時(shí)段，從而制定出項(xiàng)目資源供應(yīng)計(jì)劃的一系列管理活動。這是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)。
2. 編制項(xiàng)目成本估算。是指根據(jù)項(xiàng)目資源供應(yīng)計(jì)劃，以及資源價(jià)格信息，計(jì)算和確定出項(xiàng)目中各任務(wù)的成本，并匯總和編制出整個項(xiàng)目總成本的一系列管理活動。這是項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)決策的重要依據(jù)之一。
3. 編制項(xiàng)目成本預(yù)算基準(zhǔn)。是指在確定項(xiàng)目成本估算后，將估算中各項(xiàng)成本費(fèi)用按項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)(WBS編碼)和項(xiàng)目工期計(jì)劃進(jìn)行分配，從而確定和構(gòu)成整個項(xiàng)目管理和實(shí)施過程中，項(xiàng)目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。由此，可以安排項(xiàng)目相應(yīng)其它管理計(jì)劃，例如，資金使用計(jì)劃，物資采購計(jì)劃等。這是進(jìn)行項(xiàng)目管理的基準(zhǔn)。
4. 進(jìn)行項(xiàng)目成本控制。是指在項(xiàng)目管理和實(shí)施過程中，追蹤項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，通過計(jì)劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項(xiàng)目實(shí)際成本控制在項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)內(nèi)的一系列管理活動。這是動態(tài)成本控制的體現(xiàn)。其中掙值分析法是一項(xiàng)重要的方法。
二、項(xiàng)目產(chǎn)品全壽命成本管理，即項(xiàng)目管理者在投資決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施中，考察項(xiàng)目成本估算的合理性時(shí)，要包括項(xiàng)目前期、實(shí)施期和使用期，直至項(xiàng)目產(chǎn)品全壽命周期結(jié)束時(shí)，整個產(chǎn)品生命周中的總成本是否合理并最小化。
從狹義的項(xiàng)目管理角度去看，項(xiàng)目的周期是由主項(xiàng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、結(jié)束五個過程組成，也就是項(xiàng)目產(chǎn)品(或叫客體、對象，標(biāo)的物)的誕生過程;而從廣義的項(xiàng)目管理角度去看，項(xiàng)目的生命周期還應(yīng)該包括項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)行、應(yīng)用、發(fā)展，直至消亡的過程。這是項(xiàng)目產(chǎn)品發(fā)育、成長的過程。進(jìn)行項(xiàng)目可行性和決策，也就是論證項(xiàng)目費(fèi)用與效益的核心問題。項(xiàng)目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項(xiàng)目產(chǎn)品建設(shè)期所投入的一次性投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)行期中長期投入的資金。而且，項(xiàng)目的收益期都處在生產(chǎn)和運(yùn)行期中，如果此期間太大的成本消耗，執(zhí)必嚴(yán)重影響項(xiàng)目的收益，甚至影響項(xiàng)目的生命力。這是一個重要的問題，對項(xiàng)目產(chǎn)品來說，是一個致命的問題。由此看來，項(xiàng)目產(chǎn)品全壽命周期的成本管理必不可少。通過對項(xiàng)目不同方案全壽命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項(xiàng)目實(shí)施方案。
現(xiàn)實(shí)中，忽視項(xiàng)目產(chǎn)品運(yùn)行和生產(chǎn)期間費(fèi)用成本管理，導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品失敗，或無生命力的案例經(jīng)常有之。比如，大型的項(xiàng)目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機(jī)研制項(xiàng)目，因維護(hù)費(fèi)用高昂導(dǎo)致不能大量生產(chǎn)裝備軍隊(duì)，而后停產(chǎn)再研制新一代機(jī)型;小型的項(xiàng)目有某手持電子產(chǎn)品，因使用中特別費(fèi)電池導(dǎo)致用戶的拋棄而失去生命力等等。
三、項(xiàng)目全方位成本管理，即項(xiàng)目管理者要有效地使用專門知識和技術(shù)去計(jì)劃和控制項(xiàng)目的成本目標(biāo)與項(xiàng)目的其它目標(biāo)之間的關(guān)系，如范圍、工期、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、資源、資金、人力、溝通等全部目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，從系統(tǒng)的角度去觀察和控制這些目標(biāo)間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達(dá)到項(xiàng)目總體系統(tǒng)目標(biāo)。
項(xiàng)目成功的標(biāo)志，是項(xiàng)目整體目標(biāo)體系中全部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目中各目標(biāo)間的關(guān)系有時(shí)是相互制約，相互對立的。因此，我們進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，要全面而系統(tǒng)地協(xié)調(diào)平衡各目標(biāo)之間關(guān)系，這是項(xiàng)目管理者的重要責(zé)任。有時(shí)，我們要根據(jù)項(xiàng)目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某此目標(biāo)。
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