1 997年，任正非訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普4家跨國公司后，明顯感覺到了華為自身的局限性和變革的緊迫性。1998年，華為的銷售額達到了89億元，為了從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)型，先后與IBM、合益、德勤、蓋洛普等公司合作，開始大量引入西方的管理成果。這一輪變革中，最主要的目的就是要依靠客戶拉動，實行全流程貫通，提供真正的“端到端”服務(wù)（輸入端是市場，輸出端也是市場）。形象點說，端到端應(yīng)該非�？旖�、有效，這可以降低各種成本，因為相當(dāng)于各種資源沒有“庫存”，人工成本、財務(wù)成本、管理成本、運作成本等會下降。
這一年，華為開始引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)體系（IPD）。這是一套基于全球產(chǎn)品研發(fā)管理諸多最佳實踐提煉的管理框架，強調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點，組織跨職能團隊承接任務(wù)，通過市場規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)三大流程滿足客戶需求。
具體來說，跨職能團隊包括IPMT（集成組合管理團隊）和PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）這兩級管理體系。除此之外，還包括IRB（投資評審委員會）和SPT（戰(zhàn)略規(guī)劃委員會），前者是公司層面的最高決策機構(gòu)，后者負責(zé)市場規(guī)劃、項目立項和資源管理。PDT是產(chǎn)品開發(fā)的主體，包括開發(fā)、市場、財務(wù)、銷售、服務(wù)、質(zhì)量、制造、采購、物流等角色成員，也都是以客戶需求為中心進行運作的。這樣一來，以一個客戶需求為中心，以四大虛擬機構(gòu)為框架，華為就可以迅速組織人員進行產(chǎn)品開發(fā)。
在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，IPD都有明確的DCP（決策檢查點），要求既從商業(yè)角度，又從技術(shù)角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)。而后，還有TR對產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)進行評審。也就是說，IPD要求，在產(chǎn)品設(shè)計中就開始構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。IPD構(gòu)建的產(chǎn)品開發(fā)流程讓所有環(huán)節(jié)都面向客戶需求，且讓每一個角色不僅把自己當(dāng)成技術(shù)人員，更要把自己當(dāng)成經(jīng)營者（緊盯投資回報）。
“讓一線直接呼喚炮火”
華為是研發(fā)驅(qū)動型企業(yè)，但營銷仍然是企業(yè)盈利的最直接保證。由于IPD帶來的發(fā)展紅利，很長一段時間里，華為的銷售模式是由統(tǒng)一的銷售部門來完成的。但這樣的模式顯然會帶來不夠靈活的問題。
于是，組織變革再次啟動，華為將原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門、銷售部門、服務(wù)部門納入一個經(jīng)營單元。2009年，任正非在華為銷服體系頒獎大會上發(fā)表了《讓一線直接呼喚炮火》的講話，他用慣用的軍事化術(shù)語對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了解釋：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到1/3的時間是用來找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”
軍人出身的任正非受到美國特種部隊的啟示很大：特種部隊前線小組由一名情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，雖然只是一個小組的配置，卻能夠隨時呼喚后端的炮火支持。參照這種模式，華為將原來前線一個客戶經(jīng)理面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人小組。這樣的好處顯而易見，原來客戶經(jīng)理接觸客戶，而后再流程化地呼喚后方的解決方案專家和交付專家，內(nèi)耗頗多，而現(xiàn)在，三人可以共同解決客戶問題。
在項目管理上，根據(jù)IBM提供的支持，華為給予三人小組條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，但超越授權(quán)要按程序?qū)徟＿@樣就大大縮短了決策流程和溝通成本。
華為的銷售流程被稱為MM（Marketing Management，營銷管理），負責(zé)翻譯出客戶需求，輸出產(chǎn)品需求包，根據(jù)這個需求包，開始組建各級研發(fā)隊伍（PDT等）。這樣的調(diào)整，讓前端的營銷也變得足夠靈活，連接上后端的研發(fā)、生產(chǎn)，所有的環(huán)節(jié)都指向“客戶需求”，并為“客戶需求”創(chuàng)造價值。
流程做跑道，激勵做燃料
有意思的是，外界對于華為的分析，一直將其說成是高度中央集權(quán)的管控模式，但中央集權(quán)的管控模式顯然不會帶來組織的靈活性。其實，華為真正神圣不可侵犯的是他們的流程，流程是絕對固化的。
對于學(xué)習(xí)IBM，華為內(nèi)部一開始存在著許多分歧，有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”。任正非力排眾議，甚至把IPD上升到了華為的生存層面：IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部都要充分認識到它的重要性。結(jié)果，據(jù)傳，IBM這個“導(dǎo)師”看到華為執(zhí)行的IPD后感嘆：“華為的IPD比我們執(zhí)行得還要徹底！”對于小單元作戰(zhàn)的銷售模式，華為的執(zhí)行也非常到位。任正非堅信流程的力量，華為因市場的需求而迭代自己的流程，而流程一旦確定，由誰來做都不會有太大的問題。
換句話說，華為是流程固化、人員云化的，外界看到了他們紀(jì)律嚴明，卻沒有看到他們是基于流程的無邊界協(xié)作（只不過是有限無邊界協(xié)作，或稱跨部門協(xié)作）。對于無邊界組織或云組織的一個錯誤理解是，這類組織是沒有固化流程的。這是一個典型的誤區(qū)，流程是關(guān)于效率的最優(yōu)設(shè)計，為的是以最精簡快速的方式滿足用戶需求（客戶需求），所有的云組織要起飛，前提都是鋪好流程這條跑道。
有了跑道，員工難道就愿意瘋狂投入嗎？外界研究華為的人往往喜歡宣傳它的文化，但這又進入了另一個誤區(qū)。文化只是結(jié)果，不是方法，如果華為有先進的文化，那是因為其管理制度形成了機制設(shè)計。
事實上，IPD既是產(chǎn)品研發(fā)的過程管理，又是商業(yè)運作的治理體系。前者是上述跨職能團隊、決策檢查點、結(jié)構(gòu)化流程組成的，是一種流程的明確。但要讓流程里的人都有動力去做這些事情，這就需要IPD的另一個部分——使能器與配套體系，即通過項目管理、衡量指標(biāo)、人力資源和績效、共用件管理等周邊體系，明確員工需要做什么才能驅(qū)動流程，同時也在線記錄員工實際做了什么，這樣就可以輕松實現(xiàn)對于個人的激勵。因為，員工只有按要求投入這一流程，其績效才會沉淀在線。
當(dāng)有了高效的流程，又有了個人的激勵，員工自然愿意遵循流程，而流程是指向客戶需求的，組織所以就成為了因客戶需求而自我調(diào)整的“云”。當(dāng)然，這朵云能夠運作更輕快，華為管理體系的其他部門也發(fā)揮了重要作用，例如：采購使用的ISC系統(tǒng)，財務(wù)使用的IFS系統(tǒng)，客戶管理系管理使用的CRM系統(tǒng)……
總之，華為的管理體系看似嚴謹，但好像就是架設(shè)在云端的。
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