|
企業(yè)是否需要業(yè)務(wù)流程管理 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
簡介
業(yè)務(wù)流程管理（BPM）實(shí)際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴(kuò)張，向整個企業(yè)經(jīng)營、乃至社會生活領(lǐng)域的一種擴(kuò)張，也是將價值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會生活領(lǐng)域。
誰需要BPM？
只要有企業(yè)就存在流程。每個企業(yè)、家庭，甚至個人的行為都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。 流程管理是從何而來呢？麻省理工學(xué)院教授邁克爾.哈默（Michael Hammer）曾在20世紀(jì)90年代這樣預(yù)言，“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來�！弊鳛閲H級管理大師，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”的概念，在國內(nèi)也曾掀起了一場BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的風(fēng)潮――在實(shí)施信息系統(tǒng)之前進(jìn)行BPR，一度也得到國內(nèi)眾多管理者的共識。 但是隨著時間的發(fā)展，BPR這種革命性的、畢其功于一役的變革讓中國的企業(yè)們傷筋動骨，在信息化在中國普及的初年，BPR效果不夠理想。在這種情況下，越來越多的中國企業(yè)把目光投向了BPR的“升級版”―BPM（Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理）。 如果說BPR是一次動作，那么BPM就是一種管理思想，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。BPM實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作。BPM通常以Internet方式實(shí)現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。
BPM打造新海爾
海爾這個中國最大的家電企業(yè)在BPM道路上也走了許久了。在1998年就提出企業(yè)流程再造的海爾，期望自己能夠“把市場的需求很快地能轉(zhuǎn)化成整個企業(yè)的行動方向，或者說一個行動的所有具體行為海爾的企業(yè)流程管理項(xiàng)目是將客戶關(guān)系管理流程（CRM）與企業(yè)其他業(yè)務(wù)核心流程，包括PLM、SCM和SRM系統(tǒng)形成一個整體，并以CRM流程和市場為動力，來驅(qū)動企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程。從本質(zhì)上說，這個項(xiàng)目將最終使IT技術(shù)與海爾企業(yè)戰(zhàn)略決定的商業(yè)流程相融合，從而打造出一個差異化的海爾核心。 從1998年開始，海爾在內(nèi)部已經(jīng)進(jìn)行了大大小小40多次的組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)單元再造的梳理。改造組織架構(gòu)和流程以確保可以準(zhǔn)確預(yù)測未來的顧客需求，并用最經(jīng)濟(jì)的手段滿足顧客需求，BPM是支撐這些再造最終落地的必要手段。 海爾整體的BPM項(xiàng)目超越了過去局部業(yè)務(wù)的流程再造，是持續(xù)將整個海爾集團(tuán)的各個流程步驟作為綜合整體進(jìn)行優(yōu)化和控制。未來海爾集團(tuán)內(nèi)部資源在有效的流程上，將得到合理的分配，從供應(yīng)商到客戶的一系列跨職能邊界的活動將有序銜接，從而海爾能更專注于業(yè)務(wù)的最終結(jié)果――客戶。
在今后的ERP等管理方案中，BPM將成為“心臟”。 從前ERP等管理信息系統(tǒng)的實(shí)施是為了固化企業(yè)的管理流程，今后的ERP將朝著基于流程的方向發(fā)展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應(yīng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變化。BPM與ERP一起，剛?cè)岵?jì)的提升企業(yè)價值。
BPM實(shí)際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，使最終產(chǎn)出不管是實(shí)體產(chǎn)品還是無形服務(wù)具有更好的一致性和穩(wěn)定性，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴(kuò)張，向整個企業(yè)經(jīng)營、乃至社會生活領(lǐng)域的一種擴(kuò)張，也是將價值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會生活領(lǐng)域。 BPM的前世今生 幾十年前，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）這個概念在過程制造與控制系統(tǒng)、工作流管理、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）等行業(yè)中就已經(jīng)有所體現(xiàn)。但直到上個世紀(jì)90年代后期，它才成為一個被廣為接受的專業(yè)名詞：對業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和IT系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，從而形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)。 上世紀(jì)90年代后期，隨著成熟的流程引擎和EAI基礎(chǔ)設(shè)施的出現(xiàn)，通過技術(shù)管理業(yè)務(wù)流程的生命周期、從業(yè)務(wù)流程角度管理業(yè)務(wù)逐漸成為可能。2000年左右，BPM市場（BPM產(chǎn)品和服務(wù)）開始成長，BPM的前輩――BPR、工作流管理、文檔管理等早在90年代初期就受到普遍關(guān)注。在過去的5年中，BPM市場、BPM產(chǎn)品與服務(wù)都慢慢發(fā)展并成熟。
BPM和BPR兩“兄弟”的異同 BPM和BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）都是基于企業(yè)流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實(shí)施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的差異。BPR是對企業(yè)流程進(jìn)行根本性、一次性的變革，創(chuàng)造出新的組織機(jī)構(gòu)，再通過IT技術(shù)對這些流程進(jìn)行技術(shù)支持；而BPM則在企業(yè)里面建立一種管理機(jī)制，這個管理機(jī)制在BPR一次性轉(zhuǎn)換之后，繼續(xù)有人負(fù)責(zé)不斷完善流程。一般來說，一個企業(yè)里面BPM與BPR可以同時進(jìn)行，也可以單獨(dú)實(shí)施，這兩個項(xiàng)目可以互相融合。 打個比方：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。..
|
|
