 | 汽車行業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)需要關(guān)注的十大問(wèn)題 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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種的多樣性決定了多部門、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負(fù)擔(dān)加重，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關(guān)計(jì)劃和作業(yè)的控制，問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。2、制造過(guò)程協(xié)同和計(jì)劃。汽車生產(chǎn)一般由數(shù)以千計(jì)的零部件經(jīng)過(guò)復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)裝配過(guò)程制造出來(lái)。效益好一些的工廠其生產(chǎn)節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求在汽車的供應(yīng)鏈中要有很強(qiáng)的計(jì)劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，必須準(zhǔn)確計(jì)算出準(zhǔn)時(shí)交付客戶車輛所需要的生產(chǎn)節(jié)拍；供應(yīng)商按照生產(chǎn)節(jié)拍去安排他們的送貨計(jì)劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購(gòu)回來(lái)；還要考慮如運(yùn)輸、協(xié)作單位的能力、設(shè)計(jì)等問(wèn)題，當(dāng)然成本也是不能忽略的。這也就  |
| ERP上線成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式、信息化建設(shè)的重點(diǎn)、難點(diǎn)和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業(yè)實(shí)施和應(yīng)用后可能會(huì)有不同的結(jié)果。即便是同一款軟件由同一團(tuán)隊(duì)實(shí)施在不同的企業(yè)也不會(huì)有完全相同的結(jié)果。因此，有人認(rèn)為用了ERP，企業(yè)管理水平就能立即上個(gè)臺(tái)階，這種理想化的認(rèn)知忽略了ERP與企業(yè)環(huán)境之間的復(fù)雜關(guān)系。2.每個(gè)軟件都有自己的特點(diǎn)和局限性ERP軟件良莠不齊，它們?cè)谙到y(tǒng)架構(gòu)、市場(chǎng)定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場(chǎng)定位，有的是針對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)，有的是針對(duì)中小型企業(yè)，如果企業(yè)選擇了不適合自己企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的ERP軟件，無(wú)疑會(huì)影響ERP的運(yùn)用效果。雖然都叫ERP，但功能有強(qiáng)有弱，適用領(lǐng) |
| 如何評(píng)估ERP的項(xiàng)目效果 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 、全過(guò)程和動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和管理，彌補(bǔ)了企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，評(píng)價(jià)方式不科學(xué)，評(píng)價(jià)人員不專業(yè)的缺陷。第三，從項(xiàng)目驗(yàn)收付款的角度來(lái)看。ERP作為一個(gè)項(xiàng)目，必須在目標(biāo)、范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間幾個(gè)要素的約束和平衡下開(kāi)展工作。從項(xiàng)目管理的角度來(lái)評(píng)判ERP項(xiàng)目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權(quán)利義務(wù)得到實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目驗(yàn)收交付等。通常的做法，項(xiàng)目雙方會(huì)把系統(tǒng)上線運(yùn)行并且成功月結(jié)作為項(xiàng)目完工驗(yàn)收的標(biāo)志。事實(shí)上，項(xiàng)目驗(yàn)收并不等于項(xiàng)目真的實(shí)施成功，有時(shí)可能是軟件供應(yīng)商獲得了客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關(guān)系處理得好，客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當(dāng)別論。但正常情況下，項(xiàng)目驗(yàn)收付款、合同 |
| ERP實(shí)際案例分析 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 0元。由于采購(gòu)管理人員根據(jù)平時(shí)操作的習(xí)慣，錯(cuò)誤的認(rèn)為價(jià)格不會(huì)出錯(cuò)，所以，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)價(jià)格上的錯(cuò)誤。這導(dǎo)致采購(gòu)單上的金額整整比實(shí)際上多了900元。 當(dāng)供應(yīng)商送貨過(guò)來(lái)，倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)的時(shí)候，仍然是以10元的單價(jià)進(jìn)行入庫(kù)。如此的話，這筆原材料的入庫(kù)價(jià)格仍然為9000元，這筆材料總共的庫(kù)存金額即為10000元。而按照正確的價(jià)格計(jì)算的話，則該批材料的入庫(kù)價(jià)值為8100元，總共的庫(kù)存金額為9100元。若根據(jù)移動(dòng)加全平均成本計(jì)算，則這批原材料的單位庫(kù)存金額應(yīng)該是9.1元/個(gè)。 然后倉(cāng)庫(kù)把這批原材料發(fā)給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后，在 |
| 臺(tái)灣ERP教父的創(chuàng)業(yè)故事 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 然就會(huì)“讓人頭破血流”。
從成立到盈利，普揚(yáng)資訊虧損了8年，葉玉順也堅(jiān)持了8年。那段時(shí)間，葉玉順最害怕的就是下個(gè)月發(fā)不出薪水。正當(dāng)他對(duì)將來(lái)有些心灰意冷的時(shí)候，普揚(yáng)資訊接到了一筆價(jià)值1500萬(wàn)元人民幣的訂單，成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。如果沒(méi)有堅(jiān)持的特質(zhì)，葉玉順也許可能在虧損了三五年之后就放棄了，根本就等不到8年后的轉(zhuǎn)機(jī)。
忍耐 創(chuàng)業(yè)不僅需要堅(jiān)持自己的理想，堅(jiān)持正確的方向，還要有毅力和勇氣忍耐過(guò)程中的種種艱辛。在創(chuàng)業(yè)之前和創(chuàng)業(yè)之初，葉玉順的身上經(jīng)常會(huì)沒(méi)有一分錢。在資本發(fā)展到50萬(wàn)的時(shí)候，沒(méi)有銀行貸款，他苦苦支撐了3年，每天工作13個(gè)小時(shí)。
不過(guò)，葉玉順認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者最需要忍耐的不是 |
| ERP管理系統(tǒng)帶給我們的啟示和經(jīng)驗(yàn) | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 的ERP管理系統(tǒng)中操作如下：下采購(gòu)訂單—>物料到達(dá)—>實(shí)物入庫(kù)—>過(guò)賬收貨清單—>質(zhì)量檢測(cè)—>過(guò)賬入庫(kù)單—>過(guò)賬**。這個(gè)工作流每步產(chǎn)生的結(jié)果如下：實(shí)物入庫(kù)增加倉(cāng)庫(kù)物料數(shù)量—>過(guò)賬收貨清單生成入庫(kù)單并產(chǎn)生未檢測(cè)的質(zhì)檢單—>質(zhì)量檢測(cè)后生成質(zhì)量合格或不合格的質(zhì)檢單—>過(guò)賬入庫(kù)單后增加系統(tǒng)物料數(shù)量和金額（此金額為物料的暫估價(jià)值）—>過(guò)賬**后生成正式憑證并更正過(guò)賬入庫(kù)單時(shí)的物料價(jià)值。
我們看一看某企業(yè)在應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)后工作流程和內(nèi)容發(fā)生的變化：
流程節(jié)點(diǎn)：物料入庫(kù)流程由5步變成了7步，ERP企業(yè)管理系統(tǒng)增加了2步，分別是過(guò)賬收貨清單 |
| 電子元器件ERP方案 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 化又促使近年來(lái)電子元器件行業(yè)向亞洲的轉(zhuǎn)移逐步深入，中國(guó)成為電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展最活躍的地區(qū)，由于中國(guó)國(guó)情的特殊性，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缱畲蟮募庸すS，同時(shí)也面臨了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：
1．產(chǎn)業(yè)、技術(shù)融合加快，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力增大；
2．貿(mào)易摩擦呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，特別是在中國(guó)企業(yè)迫切要求“走出去”的情況下，國(guó)際貿(mào)易壁壘、知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛等對(duì)中國(guó)企業(yè)出口形成障礙；
3．電子產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，而成本卻在上升，這使得電子制造商的贏利空間更加微小；
4． |
| 國(guó)企實(shí)施ERP | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 息技術(shù)，對(duì)接國(guó)外信息平臺(tái)，在世界范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源，形成全球產(chǎn)業(yè)增值鏈，才能最大程度地降低生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和競(jìng)爭(zhēng)能力，在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。
(二)國(guó)有企業(yè)自身存在一些問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)都不以追求經(jīng)濟(jì)效益為主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，管理者綜合素質(zhì)普遍不高，在企業(yè)管理方面仍存在諸多問(wèn)題：一是企業(yè)文化建設(shè)不足。國(guó)有企業(yè)尚未充分認(rèn)識(shí)到建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的重要性，普遍存在經(jīng)營(yíng)觀念和管理思想落后、缺乏反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，忽視以人為本，帶有強(qiáng)烈等級(jí)制度的企業(yè)文化使組織內(nèi)缺乏凝聚力，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵，最終使企業(yè)文化建設(shè)流于形式。二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不甚合理。國(guó)有企業(yè) |
| 如何構(gòu)建網(wǎng)頁(yè)版ERP系統(tǒng)成本管理 | 國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)方案 |
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| 她認(rèn)為，ERP軟件的最主要作用就是幫助企業(yè)推進(jìn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)調(diào)先進(jìn)模式的引進(jìn)，但最初的ERP在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的模式、優(yōu)化的流程時(shí)，往往缺乏靈活性和實(shí)際可操作性，如果單純強(qiáng)調(diào)每個(gè)企業(yè)向ERP所代表的先進(jìn)理念看齊，而忽視其可操作性和中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況，盡管沒(méi)有原則問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)起來(lái)也是相當(dāng)困難的。
“企業(yè)是實(shí)際的企業(yè)，不是理想化的，對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息化ERP流程很好，但是很多企業(yè)達(dá)不到這個(gè)程度，就要放棄，或回到手工管理？當(dāng)然不能。這是過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間ERP實(shí)施當(dāng)中遇到的最大的一個(gè)問(wèn)題，也是ERP自身發(fā)生變化的根本原因之一。”劉伯瑩說(shuō)。
除此之外，你還得確定部署ERP時(shí)投入多少資金--這不單指應(yīng)用本身，也 |
