作為實施ERP的企業(yè)方，也相當(dāng)認(rèn)同這套體系方法。從事ERP實施八年，與企業(yè)界認(rèn)識交流相當(dāng)多，筆者認(rèn)為用科學(xué)的方法成功實施ERP項目是必須的，但僅有這些方法不能解決項目開展過程中的“難”和“痛”：遇到頑固的不肯聽你意見的客戶怎么辦？遇到不顧實際情況總是挑剔你方案不完美的人怎么化解？在關(guān)鍵時刻總是推脫責(zé)任的客戶怎么讓他承擔(dān)起責(zé)任。。。。。。
總會有不同的聲音在你周圍響起，這些問題總是阻撓著項目順利開展，怎么才能讓這些人變成你的左膀右臂？對待這些問題不能一概的把問題升級到最高領(lǐng)導(dǎo)層解決，作為顧問方，應(yīng)該具備改善這些問題的訣竅。因此，本文將從藝術(shù)管理的角度，談?wù)勅绾闻c甲方精誠合作，確保ERP項目的成功實施，使ERP項目開展不再難。
“ERP實施什么最寶貴？”，“地球人都知道——人才”，管理以人為本，ERP亦是以人為本。一個ERP項目，要委任一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，他的威信和協(xié)調(diào)能力決定項目進(jìn)程；要管理好顧問，他的經(jīng)驗和技巧可以讓企業(yè)少走彎路；要充分發(fā)揮一把手的決策管理能力，他對項目的參與和重視程度直接影響項目成敗�？墒牵椖拷�(jīng)理不參與業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，顧問不是“先知”，一把手不可能事必躬親。那么，項目中那一堆一堆的業(yè)務(wù)上的事情誰來做呢？編碼誰做？流程誰做？基礎(chǔ)數(shù)據(jù)誰做？測試誰做？維護(hù)誰做？……上ERP有太多的事要做，而顧問、一把手、項目經(jīng)理都不會去做，也做不過來。所以，除了他們之外，一定還要有一批好的項目組成員，即關(guān)鍵用戶組，我們通稱“甲方”。從我接觸的這些企業(yè)分析來看，基本每個項目上都會存在這些特性的“甲方”，比如“老頑固者”，“完美主義者”，“唯恐天下不亂者”，“雞蛋里挑骨頭者”，“老好人”，我就和大家分享一下如何用好這五類人吧。
第一類“老頑固者”
頑固，即守舊。這類人的常用語是“你不用講！必須這樣！”，就因為甲方這樣一句話，不知會“夭折”顧問的多少“金點(diǎn)子”。對于這類人我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？必須對其苦口婆心的進(jìn)行思想改造。
比如我前一個項目中就有這樣的人物代表，那個項目是個老國有企業(yè)，所以與本身企業(yè)文化也有關(guān)。在一次方案討論中，談到以后系統(tǒng)可以通過報價機(jī)制、計劃機(jī)制等去控制采購數(shù)量、采購價格、供應(yīng)商、交貨期了，因此建議取消ERP系統(tǒng)的采購審批環(huán)節(jié)，將采購經(jīng)理的時間釋放出來更多的去關(guān)注采購戰(zhàn)略，顧問的話還沒完全結(jié)束，那采購經(jīng)理就非常激動回復(fù)表示堅決得由他親自一單一單的去審批才行，要不是他這十多年親自審單還不知會出多少漏洞呢？接著就舉N種情形下“人“來把關(guān)的經(jīng)驗之談；而事實上通過顧問幾次與他交流和案例探討，他還是明白也接受了顧問的方案，而且他自己還去想一些新招。
想通了你所處的工作性質(zhì)就不再對“老頑固者”耿耿于懷了，因為管理咨詢工作實際上是授人以漁的工作，也就是說管理咨詢顧問不僅要為服務(wù)的客戶提供解決方案，而且大部分時間是幫助給客戶形成良好思路，在顧問離開項目時，客戶能夠在新問題發(fā)生時自己解決問題。這也正是“保姆式顧問”必須要做的事情。
第二類“完美主義者”
不斷追求完美，是一種良好的工作態(tài)度，因此首先贊成做人做事都力求追求完美，但凡事都是有度的，ERP實施要在一定的時間、用一定的人員、實現(xiàn)特定的目標(biāo)，有了這些限定后勢必就造成有些事情需要做取舍，那么對于這種過于“完美主義者”則必須讓他體會“別丟了西瓜撿芝麻”。正如有IT經(jīng)理發(fā)出的慨嘆：我本將心向明月，奈何明月照溝渠。知我者謂我心憂，不知我者謂我何求。
比如去年做的那個項目，那是家私人企業(yè)，這個企業(yè)有個典型特征，即工廠大且全，除了產(chǎn)品自己做，模具、原料也是自己做，而且物流、飯?zhí)�、宿舍等都是自家人管理的，所以在實施ERP時財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出來要把辦公耗材、工裝夾具甚至飯?zhí)糜闷�、宿舍用品等只要屬于公司看見的物全部要放進(jìn)系統(tǒng)中去管理進(jìn)、銷、存。那時我心理雖然覺得有點(diǎn)不對，但是畢竟是領(lǐng)導(dǎo)親自提的，也就硬著頭皮答應(yīng)了。后來在數(shù)據(jù)收集時才發(fā)現(xiàn)這些耗材或行政用品，規(guī)格都不是嚴(yán)格控制的，功能相同的一種東西存在N多種價格N多種型號，而且購買很靈活的，最大的問題是基本都是買一次就不再買了，下次再申請另一家的貨。所以，在數(shù)據(jù)收集上花了很大精力搞物料編碼、描述、標(biāo)準(zhǔn)成本、供應(yīng)商、采購價格等，弄得大家都焦頭爛額，結(jié)果卻還是沒處理完那批數(shù)據(jù)。最后大家決定再討論是不是真的要把這些也用管生產(chǎn)物料的方式納入ERP系統(tǒng)管理，是不是換種方式也能管好呢？討論時列出了此項目的管理目標(biāo)、再結(jié)合各崗位的操作、再考慮到這些數(shù)據(jù)的效用等，發(fā)現(xiàn)直接用Excel去處理這些業(yè)務(wù)更方便和快捷，ERP系統(tǒng)的處理只需要關(guān)注送貨單據(jù)、信用單據(jù)、付款單據(jù)、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行表即可實現(xiàn)賬物全面管理。
總之，在ERP實施時，顧問是起“指明燈”的作用。因此，我們一定要保持清醒的頭腦，要善于抓企業(yè)存在的主要問題，主要流程，重大業(yè)務(wù)；而把企業(yè)的零星的花拳秀腿的東西先放一放，把主要的上去了，再一步步完善，要循序漸進(jìn)的引導(dǎo)完美主義者要現(xiàn)實一些，不要眉毛鼻子一把抓。
第三類“唯恐天下不亂者”
ERP實施有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，唯恐天下不亂者，正是在整個實施過程中用放大鏡去看問題，一有問題就扯出一系列的問題，一查問題就推論出說是“ERP在添亂”。
請問一個企業(yè)真的運(yùn)行的正常的不得了，他現(xiàn)在上ERP是為了什么？所以企業(yè)肯定是有一定的“病情”，才有明確的需求，才選擇上ERP的，那么既然企業(yè)原來就是有問題，就應(yīng)該理解現(xiàn)狀是正常，而不要冤枉到ERP。比如很多企業(yè)都會說要ERP去實現(xiàn)快速交貨，一旦有延期的，好家伙，跟單員肯定是沖進(jìn)ERP辦公室來。。。。其實交貨期是不是生產(chǎn)效率的問題？是不是其它環(huán)節(jié)影響了生產(chǎn)？當(dāng)我?guī)е@樣的思路去和企業(yè)分析時，發(fā)現(xiàn)訂單不能按時交付的主要原因是經(jīng)常出現(xiàn)停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應(yīng)，這里有供應(yīng)商的因素，也有自己在核算材料這個環(huán)節(jié)上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產(chǎn)品的用料精確化，算不準(zhǔn)配套缺料關(guān)系、搞不清準(zhǔn)確庫存數(shù)。這樣一查下去才知道ERP是沒問題的，原因在數(shù)據(jù)，原因的原因在人的輸入，原因的原因的原因是這個人本身就認(rèn)為一切問題出于ERP，所以嘛從來不去想自己的問題，全歸結(jié)到ERP。
一旦碰到有這種人，項目組決不能被他搞的一頭霧水，而應(yīng)該立即主動的教會這個人去分析問題，去找出方案，并且要快速處理，要讓他自己積極負(fù)責(zé)的去解決問題，而不是在喊有問題，以保證全員都愿意相信ERP系統(tǒng)。
第四類“雞蛋里挑骨頭者”
雞蛋里還挑骨頭，即找茬。常用語是“別人都可以這樣，你怎么搞不定！”很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，想把自己的ERP做成業(yè)界標(biāo)桿，每個功能每個報表甚至每個按扭都是行業(yè)一流，但是，這真的有點(diǎn)不切實際，誰也不可能一口吃成個大胖子。
想通過ERP，為企業(yè)診斷并解決病情，必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)的現(xiàn)狀一步步來完善。調(diào)研時摸清企業(yè)的整體流程；方案設(shè)計時解決老板的期望，干掉與ERP不符合的流程；數(shù)據(jù)收集時清掉那些垃圾數(shù)據(jù)，整出有效的可用數(shù)據(jù)；培訓(xùn)時教會那些部門經(jīng)理，讓各位都成講師；上線時集成所有業(yè)務(wù)在系統(tǒng)里正確的跑起來，對實施ERP來說，就是成功。很多客戶有這種現(xiàn)象，就是拿自己的ERP去比別家的ERP，這樣一比來比去，就會發(fā)現(xiàn)自己總有些地方還不夠精確，不夠前未，為了少走彎路，顧問們肯定不會采納那種理想化的方案，恰好就沒有完全滿足這種人的需求，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”，他就會對此問題糾纏不清。
我作為一名擁有多年經(jīng)驗的咨詢顧問，在成功與失敗之中對中小企業(yè)應(yīng)用ERP有著很深的感觸，我認(rèn)為企業(yè)要想用好信息化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就一定要去用、別人用什么你就一定要去用、網(wǎng)上流行什么你就一定要去用，如果這樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。對于這類人也是說服教育，其實做顧問的還真得有耐心去教育、培訓(xùn)“甲方”，以保證和客戶方建立共同的想法，去完成共同的目標(biāo)，絕不對為了此人造成“敵對關(guān)系”，而更應(yīng)該去維護(hù)關(guān)系。
第五類“老好人”
老好人嘛，你問他什么他的回答都是“都行！隨便！”，在某些方面沒有自己的立場，而造成實施工作舉棋難定。
這人老好了，即風(fēng)吹兩邊倒，沒主見。有時為了對數(shù)據(jù)安全準(zhǔn)確，有時就肯定要加額外的工作量。如銷售定單數(shù)量的更改，手工模式下，一般直接在已經(jīng)打印出的單據(jù)上進(jìn)行修改；但是ERP系統(tǒng)要求你必須在系統(tǒng)里更改后，再打出單據(jù)審核。這顯然加大了員工的操作量，當(dāng)在討論方案時，或者以后的運(yùn)行時，員工就會產(chǎn)生抵制情緒，為了滿足一些人的方便，有時就會讓流程就變了調(diào)。這時，作為甲方的代表，你就不能為了效率，而放棄標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，直接在單據(jù)上修改了事。這會為以后的采購和生產(chǎn)留下隱患，而正好所謂的“老好人”在這時往往會替部門的去省事，做出偏離顧問的思維。
對于這樣的“老好人”怎么辦呢？最簡單，把預(yù)期的結(jié)果設(shè)定為單選題，讓他在開會或其它公眾場合下只有一種選擇，因為他是老好人嘛，所以對于這樣的人相對來說進(jìn)行說服和深入交流是比較容易達(dá)成共識的，只是要提前和他溝通一致，才能再利用他在不同場合下做出符合預(yù)期的決定，也才能助于ERP實施工作開展的更順利一些。
往往一個項目管理的過程，我們會重點(diǎn)去把控項目需求（范圍）、計劃（時間）以及實施方法，然而我卻認(rèn)為一切皆是在“管人”和“用人”，其實無論什么事情，最終還是用“人”去做“事”的問題。如果我們可以在項目啟動之初，或者在過程中，PM充分去分析項目成員的個性，思考對策，那么，實施ERP就不再難，而更應(yīng)該是“痛并快樂著的實施ERP”，希望以上分享能為即將實施ERP或正在實施ERP的帶來啟迪與幫助，讓您實施ERP不再難！
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