1.目標(biāo)激勵(lì)
銷售目標(biāo)的制定是團(tuán)隊(duì)集體的一種心理引力，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的積極性。這時(shí)，企業(yè)需要對(duì)每年的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估后制定企業(yè)目標(biāo)以及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。CRM的作用就在于評(píng)估的基準(zhǔn)，歷史的數(shù)據(jù)，通過(guò)過(guò)往的銷售業(yè)績(jī)和同比環(huán)比分析，可以得出更趨于理性的目標(biāo)制定，而絕非看似“目標(biāo)高遠(yuǎn)”的空計(jì)劃。
2.成功案例激勵(lì)
每一個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化中，有許多故事講給員工，當(dāng)然這里的故事不是童話和武俠，而是過(guò)往的打單成功經(jīng)驗(yàn)。員工會(huì)效仿故事的“主人公”，客觀上提升自己的工作能力其次，這些所謂的做單故事，CRM的歷史記錄中比比皆是。在一次又一次的跟單溝通記錄中，可以獲取到的不僅僅是結(jié)果，更多的是業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)、工作要點(diǎn)，從吸取經(jīng)驗(yàn)和通用方法，進(jìn)而得到更多的信心，更多攻單的決心，一種內(nèi)在激勵(lì)。
3.事業(yè)心激勵(lì)
員工在企業(yè)上班時(shí)，很多人僅僅是把這當(dāng)作一份工作，而非事業(yè)，管理者應(yīng)當(dāng)制定屬于員工自己的職業(yè)規(guī)劃，激發(fā)他們的能力和效率。正所謂術(shù)業(yè)有專攻，古往今來(lái)，文明進(jìn)步，人們學(xué)會(huì)協(xié)作與交換，將各自的優(yōu)勢(shì)最大化發(fā)揮，才是最有利于個(gè)體的方案。在CRM中，分角色劃分功能的側(cè)重點(diǎn)，每一個(gè)職位的工作臺(tái)都只顯示與之相關(guān)的重要日常，同時(shí)可以深度挖掘其他部門的配合數(shù)據(jù)。比如在客戶視圖中，客服人員有屬于自己的售后信息查詢模塊，但同時(shí)可以申請(qǐng)信息共享，獲得客戶的業(yè)務(wù)初始細(xì)節(jié)以及回款、發(fā)貨、維修情況等，信息的全面也提升了服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以給予員工積極肯定的同時(shí)，也應(yīng)該更好的指導(dǎo)其職業(yè)方向。
4.積極因素激勵(lì)
員工完成任務(wù)后，或多或少的心理上需要一種肯定，而后再思考欠妥之處，人性使然。BOSS們?cè)诜艡?quán)或者授意一些任務(wù)給下屬后，往往只等待結(jié)果，而忽略了階段性的溝通。CRM的日周月報(bào)加強(qiáng)了上情下達(dá)和下情上達(dá)的溝通，并結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和工作信息，主觀+客觀的辯證分析，管理者才能給出更切合實(shí)際的指導(dǎo)方案。
5.主觀情感激勵(lì)
無(wú)論采取什么樣的所謂的“情感激勵(lì)”，比如一起游玩、一起吃喝，可能效果都未必明顯。情感應(yīng)該是基于企業(yè)文化和員工個(gè)人價(jià)值觀的一致。就如馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)最終讓員工獲得了歸屬感。又有些類似小米的營(yíng)銷方式，參與感產(chǎn)生價(jià)值�，F(xiàn)在的80、90后員工自我意識(shí)強(qiáng)，價(jià)值觀多元化，所以BOSS應(yīng)當(dāng)跟緊互聯(lián)網(wǎng)思維，信息化管理，移動(dòng)化辦公……企業(yè)管理也要與時(shí)俱進(jìn)，固守僵化的傳統(tǒng)管理模式，也就得不到這個(gè)新時(shí)代的管理效用。
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