CRM實施現(xiàn)狀：
IBM的調查表明，盡管過去曾面臨各種挑戰(zhàn)，但大量企業(yè)仍發(fā)現(xiàn)難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于: 首先，競爭需要CRM。從利潤方面，CRM可以帶來新的客戶和從現(xiàn)有的客戶創(chuàng)造價值，改進市場營銷，銷售和服務，實現(xiàn)更好的客戶關系;從差異化方面，客戶服務/滿意度正在成為公司價值定位中的重要部分。
其次，業(yè)務轉型也需要依靠CRM。從企業(yè)來講，公司更需要外部的觀點，而非僅僅關注內部;從集成/統(tǒng)一來講，要在多個獨立的業(yè)務單位和數(shù)據(jù)庫間進行溝通，并以單一面貌出現(xiàn)在客戶面前。
調查發(fā)現(xiàn):無論關注的重點領域和對CRM定義如何，幾乎每個被調查者都同意CRM的總體目標，即"通過更聰明的方式服務客戶，以增加公司的利潤"。然而，雖然70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項目提升客戶滿意度與忠誠度，并促進新產品與服務的開發(fā)，進而增加企業(yè)收益;有半數(shù)以上的企業(yè)相信CRM與增進股東收益之間的關系為"相關"或"高度相關"。但是只有不到15%的企業(yè)認為自己對CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪者認為CRM為公司帶來的效益相當有限。
是什么阻礙了CRM?
全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時，者面臨著類似的難題，主要包括以下幾項:一、部門之間各自為政，缺乏整合;二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒有形成共識;三、缺乏變革管理，導致過渡時期混亂，以及實際運作中效果差強人意。研究表明，阻礙CRM發(fā)展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來自管理層和員工兩方面: 缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當高級管理層支持將CRM列為關鍵或戰(zhàn)備級別的任務時，該公司的CRM策略比較容易成功�？墒窃趤喬貐^(qū)、有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為"有用，但非關鍵"的策略輔助工具，只有15%的高級管理人員認為CRM是不可或缺的，這種觀點造成CRM效果并不顯著。
缺乏員工參與，CRM成效有限。調查表明:CRM目標與員工目標一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關程度60%;CRM目標與客戶目標一致的公司緊隨其后，相關程度為51%。而CRM目標與股東目標一致的公司CRM成功率最低，相關程度僅為1%!可是企業(yè)規(guī)劃CRM策略時，卻往往僅重視客戶利益，而忽略員工對CRM的理解和認同，因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。
通向成功的方法與步驟：
企業(yè)如何定義CRM的成功?確切的客戶影響和可以量化的收入增長是最重要的標準。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢?IBM業(yè)務咨詢服務部建議:企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構而已，而是實現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一，企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實施CRM的配套措施，并設定優(yōu)先次序逐步推動，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長。
具體來說，企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施?這其實是因地制宜，沒有標準答案的，從系統(tǒng)建置流程、策略發(fā)展、預算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數(shù)據(jù)整合、至風險管理等等都包括在內。其決定因素要根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)濟文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項目大小，以及與其它企業(yè)的競合情況而定。在亞太區(qū)，企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認可，最少使用的則是內部參與方的評估;公司發(fā)現(xiàn)難度最大的是變革管理和數(shù)據(jù)集成，難度最小的是高級主管人員的認可和管理機制。
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