如果你是一家電商企業(yè)，當下正要啟動或規(guī)劃CRM或類似相關(guān)的事情，或者已經(jīng)啟動CRM工作，但在實施過程中并沒有產(chǎn)生預(yù)期的理想效果，那在開展后面的工作之前，不妨思考一個下面的幾個問題：
(1)是否真的理解了什么是CRM?
這里的“理解”二字并不是非要逼著你寫出一個字面上的CRM定義，而是理解CRM的思想。這個貌似“務(wù)虛”的問題，往往會成為日后糾結(jié)的根源。
CRM，包括后來出現(xiàn)的經(jīng)營分析、精準營銷、決策支持等很多理念或概念也都變換，這里想談的是融合了上述理念的廣義的CRM。并且，CRM并不僅僅是一個平臺或系統(tǒng)，而是以客戶為中心的現(xiàn)代營銷管理理念和信息技術(shù)的完美融合，它是一整套企業(yè)經(jīng)營策略，往往會涉及到企業(yè)的多個部門資源的協(xié)作，往往需要從公司高層自下而上開展。
另外，現(xiàn)階段，還是有相當多的電商企業(yè)把CRM理解為一套軟件，以為開發(fā)或者購買一套CRM軟件，就解決了企業(yè)的會員營銷、精準營銷的問題，歸根到底是沒有真正理解CRM。
(2)企業(yè)當前的首要戰(zhàn)略是什么?現(xiàn)階段是否真的迫切需要CRM?
就國內(nèi)的電商行業(yè)環(huán)境而言，有的剛剛度過粗放經(jīng)營階段，有的還處在強調(diào)粗放擴張的階段，有的更多是走品牌線路，有的在做寬品類，有的在強調(diào)招商，等等。并不是每個企業(yè)都適合馬上實施CRM思想，馬上花大投入去打造CRM相關(guān)的基礎(chǔ)能力。
因此，不妨靜下心來問自己，是企業(yè)發(fā)展到精細化階段了，主動求變而上馬CRM;還是為了未來做一些探索和人才、技術(shù)儲備;抑或是禁不住咨詢公司、工具廠商的“忽悠”，去“趕個時髦”……
(3)公司高層對CRM是否足夠的、正確的理解和支持?
做CRM不是“一個人在戰(zhàn)斗”，更需要營銷、技術(shù)、產(chǎn)品、客服等多個部門之間的配合，這種情況更適合一個自頂向下的推進過程。如果高層對于這個事情是觀望、半推半就、要做但又沒有真正授權(quán)，諸如此類的態(tài)度，那CRM的推進過程比如艱險重重。所以，相關(guān)部門如果認為必要，那趕緊去做高層的工作吧。
(4)是否想清楚了未來CRM的實施策略?
不同電商所處的背景環(huán)境是不一樣的，因此CRM實施的策略也會有所不同�？赡軐τ谔熵埗�，信息技術(shù)側(cè)天生就不是大問題，這個方面的儲備已經(jīng)足夠多，但對于從傳統(tǒng)行業(yè)剛剛跨入電商道路的公司，公司整體的營銷理念的變革可能更加緊迫。此外，戰(zhàn)略上明確信號的發(fā)出、收入以外的新的考核、業(yè)務(wù)側(cè)理念與組織的調(diào)整、產(chǎn)品技術(shù)側(cè)的人員儲備等等這些事情的組合策略怎么制定，階段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是僅僅盯著這競爭對手的策略，喪失主觀能動性。
(5)對傳統(tǒng)經(jīng)營思想的阻力和變革代價是否有足夠準備?
傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營管理理念里是沒有“精細化”、“以客戶為中心”的理念的，后來，慢慢的人們口頭上陸續(xù)出現(xiàn)了這些名詞，但運營人員內(nèi)心的思考單元還是“收入”——通過收入考核，通過活動刺激收入，數(shù)據(jù)分析更接近收入統(tǒng)計報表。這些實際做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，幾次外部培訓(xùn)，一套CRM工具是遠遠不夠的。
這個變革過程往往會涉及到比較敏感的問題——業(yè)績衡量標準、跨部門溝通、公司管理文化、高層決策優(yōu)先級等都是需要有所準備的問題。
(6)是否真正接納“數(shù)據(jù)的價值”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動的理念”?
數(shù)據(jù)(尤其是海量數(shù)據(jù))以及數(shù)據(jù)技術(shù)，作為信息技術(shù)里最核心的部分，在CRM整個體系當中具有舉足輕重的意義。要充分發(fā)揮他們的價值，僅僅是拉攏幾個大數(shù)據(jù)專家、BI專家是不夠的，同樣需要公司上下在理念上真正認同數(shù)據(jù)的價值，理解通過挖掘數(shù)據(jù)的價值去提升決策質(zhì)量的意義。
遺憾的是，這個問題好像很難闡述清楚，絕大多數(shù)主流互聯(lián)網(wǎng)公司都會說自己重視數(shù)據(jù)，但由于各公司的傳統(tǒng)基因不盡相同，在發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的路上呈現(xiàn)出來的狀況也不盡相同。
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