隨著ERP系統(tǒng)應用的日漸普及，人們對于實施ERP的神秘感和挫折感正逐漸淡去，而代之以一種更理性的態(tài)度，去尋找成功實施的正確方法。在這里，作者根據自己多年的實施經驗從實施策略、組織機構、人員配置、培訓工作等幾個要素方面做一下總結：
要素之一實施過程中要講究策略 首先、做好項目實施的總體規(guī)劃。在項目開始實施前，首先要做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行，以保證整個項目實施的協調一致。企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。 在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的ERP產品。
其次、充分利用企業(yè)現有的軟、硬件資源。在保證項目整體先進、合理的前提下，盡量利用企業(yè)現有的軟、硬件資源，根據企業(yè)現有的軟、硬件狀況，提供接口與企業(yè)的ERP系統(tǒng)集成，并且充分利用現有的數據，以避免重復勞動、給企業(yè)帶來不在計劃中的支出。再次、ERP系統(tǒng)采用分步實施的策略。
實施ERP這樣一個大系統(tǒng)，涉及到人力、物力、財力的消耗都比較大，因此在遵循“滿足需求、先進、科學、符合實情”原則的前提下，采用“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的實施策略是非常必要的。 第四、認真進行數據準備工作。ERP系統(tǒng)的運行依賴數據的準確、及時和完備�？梢哉f數據準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。
ERP系統(tǒng)試運行前的數據準備是一個相當繁瑣的工作，是一個系統(tǒng)工程，它直接決定著企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗。為此實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)一把手和信息化負責人一定要做好有關數據準備的管理工作，同時有關參與人員也應該做好密切的配合工作，最終保證企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施，并企業(yè)帶來競爭力和經濟效益。
第五、人機并行時間不宜過長。并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
1、并行時期，工作量是很大的，時間長了，業(yè)務人員都干疲了，甚至會對ERP系統(tǒng)產生反感情；
2、并行時期業(yè)務部門一般都是先做舊系統(tǒng)的，再做ERP系統(tǒng)，這時他們并沒習慣看ERP系統(tǒng)的數據，而仍是以舊系統(tǒng)數據為準，所以ERP系統(tǒng)的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統(tǒng)數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)；
3、并行時期，為核對ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數點，將業(yè)務停下來進行核對。 當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業(yè)務人員會很累的。
最后、重視高層領導在項目中的作用。對于ERP項目需要解決高層面的生產和經營管理問題時，企業(yè)高層必須與項目保持十分密切的關系。比如需要解決庫存控制、成本各項目和各階段的控制、生產和投資決策等等對生產經營決策有重大影響的問題。如果對這樣的層次需求企業(yè)高層重視不夠或參與程度不夠，會造成底層的互相扯皮推委，并且使一些問題的解決沒有連續(xù)性，最后又推翻原來的解決方案。
往往一些企業(yè)做ERP項目時，解決問題的目標訂的很高，但是，不注重企業(yè)本身的條件，如本身的素質、高層對項目的認識、高層對項目的參與程度、可能達到的效果都未考慮成熟。所以結果與愿望相差很大。ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。
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