|
知識管理系統(tǒng)如何與ERP結合 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡 |
| 導語：知識是企業(yè)的財富，知識的共享與傳承是發(fā)揮其價值的途徑。知識管理與ERP的無縫結合，會使得企業(yè)對于ERP的投資真正成為提升企業(yè)管理素質、增加員工知識保有水平的重要工具。
|
知識管理（Knowledge Management,KM）分為外部客戶知識管理和企業(yè)內部知識管理兩部分。它是釋放企業(yè)創(chuàng)新潛能的基礎和提高企業(yè)核心競爭力的重要工具。而個性化服務是服務的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)不斷地試圖向更高質量的服務挑戰(zhàn)，為此企業(yè)通過各種客戶資源管理系統(tǒng)，通過對客戶全方位的知識數(shù)據(jù)的積累，分析與篩選，提升整體服務水平，提高客戶滿意度。
就滿足內部客戶之功用而言，筆者認為也應該從以上思路出發(fā)，不斷地了解行業(yè)相關知識、詳細分析企業(yè)內部業(yè)務流程、崗位的操作方式方法與特點，有意識的培養(yǎng)和延續(xù)崗位知識的積累，使得員工與企業(yè)的成長軌跡可以被記錄與傳遞，企業(yè)所有對知識的投資都可以有回報和持續(xù)利用的平臺，使得每一個崗位的員工都可以從企業(yè)得到個性化的知識幫助需求的滿足。
知識需要共享
很多時候，企業(yè)內部員工對于自身崗位工作的操作性了解有余，而對為什么這么操作（Know how）和如果不這么操作所帶來的一系列危害及對其連帶管理成本并沒有很全面的思考與認知。如此這般就更別說對其他部門和崗位人員的工作流程給予深層次上的理解了。這樣的現(xiàn)狀在很大程度上導致了部門間的協(xié)調困難，跨部門流程節(jié)點摩擦的增多，無法保證橫向業(yè)務流的順暢平滑，從而導致整體企業(yè)響應速度慢、內外部客戶滿意度降低等并發(fā)癥的產生。
現(xiàn)代管理思維崇尚的企業(yè)模式是真誠的藍文化（擁有強大的協(xié)作能力）為底色，熱情的紅文化點綴其間（個人能力強，具有強烈的自我上升意識）。
理想的模式終究是要建立在堅實的基礎之上，這個堅實的基礎就是每個員工的共享意識。很多時候知識的保有度就代表著一個人的價值，“價值”的分量有多重？自是不言而譽，它決定著個人職業(yè)生涯的前進方向與速度，當仁不讓的成為職業(yè)人最最寶貴的財富之一。但總是抱著自己的秘方不放，誠然是保持自己價值的一種方式，但在當今這個知識飛速發(fā)展的時代，往往也成了導致停滯不前的最大障礙。不斷地共享自己的知識，意味著不斷地提升自己前進的標桿，每到一個目標就再把標桿抬高一點點，刷新自己創(chuàng)造的記錄才是永遠第一的保證。充滿著求知與創(chuàng)新的道路無論對于個人還是企業(yè)都是永遠立于不敗之地的不二法門。
ERP當與知識管理結合
聯(lián)系當前的ERP系統(tǒng)上線及后續(xù)使用，就更加需要知識管理。ERP上線實施過程，本身就是一個很龐大的知識轉移過程，企業(yè)需要在有限的時間內，且兼顧目前工作的情況下，來消化實施顧問轉移的整體系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫結構知識及具體模塊的使用知識等，兩者蘊涵了一整套國際一流企業(yè)的管理思想，其理解的深淺和使用的好壞自然難以一蹴而就。拿實施企業(yè)舉例，整日與軟件打交道，尚不敢言之對各種使用方法和功能非常了解。何況客戶哉？但實施交接的時間畢竟要結束，剩下來的就是客戶自身對軟件不斷的使用、歸納、再使用再歸納。一個變形金剛怎樣變形成為最適合我所用的利器，決定因素就是使用者對軟件的知識管理，依靠一整套成型的知識管理體系，方可將它發(fā)揮到極至。
在參觀一些軟件實施商及實施客戶時，大家一致對于核心模塊的知識轉移給予了很大程度的關注，而客戶恰恰由于時間等一系列客觀原因造成實施過程維護知識轉移及關鍵用戶的使用知識轉移上有著不同程度的缺憾。
擁有了共享知識的企業(yè)文化，還要有一整套的管理體系將其有序的整合起來，使其能夠為橫向業(yè)務流的貫通、高效起到應有的作用。使得流程節(jié)點的各個崗位能夠及時找到解決問題的通道、存儲解決方法，進而將知識流動起來，使得類似問題不再成為問題。
ERP已經(jīng)被專家們稱為剛性管理手段，雖然我們不盡贊同流程標準化就先要“僵化”。雖然各個軟件商都一再表達，他們的軟件是完全可以跟隨客戶的需求進行改動的，但回想我們上線的初衷，不正是因為我們在發(fā)展到一定規(guī)模的過程中，不規(guī)范的流程阻礙了我們更細更快的響應內部管理及外部客戶需求，才應孕而生的嗎？何況更改的代價我們還未可知，如何剛柔并濟，應是學術與應用層面均需深入探討與挖掘的東西。ERP系統(tǒng)取鋼，相對管理的是企業(yè)內部結構化的數(shù)據(jù)與流程。知識管理取柔，管理著企業(yè)內部非結構化的隱性知識。 ERP筑成的鋼性輪軸，在運作過程中，一定會有損耗與摩擦，而知識管理幻化的柔性潤滑劑，在輪軸的運行中起到保養(yǎng)和提升使用效能的作用。只有兩者的無縫結合，才會使得企業(yè)對于ERP的投資真正成為提升企業(yè)管理素質，增加員工知識保有水平的重要工具。贏得直接運營成本節(jié)省和間接知識層次提高之雙豐收。
一點經(jīng)驗
整個ERP項目由于需要投入的財力及人力都是非常巨大的。所以前期從了解內部客戶需求入手，到調研軟件功能、參觀上線客戶使用情況與心得等等都是必不可少的。但如何避免前人走過的彎路，我想由于企業(yè)內在狀況和運營模式的不同，也一定會導致很多不確定狀況的產生。
關于ERP為企業(yè)帶來的整體回報，相信很多人都耳熟能詳，如庫存周轉率的提高、應收賬款的減少及整體辦公效率的提升等。但就如何很好地在實施過程中繼承ERP知識并在后續(xù)的工作中結合企業(yè)實際運作特點，不斷提升使用效果，積累使用知識，把更深層次的功能從一個浩大軟件中提煉出來為我所用，卻很少有人問津。我想這對于企業(yè)知識管理結合ERP項目的連接點而言不能不說是一個缺憾。綜合了以上的想法和思路對于ERP項目實施過程中就知識管理傳遞方面，筆者有如下想法：
1. 對于項目實施的功能模塊，其關鍵客戶的選擇要參照以下條件進行篩選：
● 本人了解和熟悉該模塊工作流程;
● 有強烈的學習愿望，并且善于總結學習成果;
● 樂于分享知識，并且具有良好的表達和溝通能力。
關鍵用戶起到了從實施公司接過各模塊培訓的重擔，所以人員的挑選就顯得至關重要，建議不要以部門負責人和業(yè)務骨干為入選的當然條件。很多時候，業(yè)務骨干并不是學習標兵的代名詞，他們或許會對掌握最新知識的積極性和傳遞給其他的員工上有所保留。給樂于學習進取的明日之星一個鍛煉和學習的機會，會大大降低企業(yè)因人才的流失造成的風險，并且從人才雙備份的角度提高部門整體的業(yè)務能力上來看也是一個嘗試的機會。另外，新老系統(tǒng)并行的日常工作將帶來的巨大壓力的也是需要考慮以上建議的原因之一。
2. 實施過程中，除項目要求的文檔保存外，應要求關鍵用戶以工作日志的形式，提交每日工作心得，培訓心得需包括詳細的培訓筆記。從本人的經(jīng)驗來看，項目運行過程中的知識與感受往往比記錄結果對于知識管理與傳遞而言具有更高的價值與實用性。
3.實施顧問進行模塊標準培訓的過程，可協(xié)商考慮采取錄像方式。如果可以，對于分支機構模塊用戶的培訓就可以相對容易和標準。
4. 關鍵用戶在對內部員工的操作培訓過程中，必須記錄接受培訓的員工提出的問題及對應答案，以便成為各功能模塊的FAQ使用指南，指導未來新員工的學習。
5.對于關鍵用戶的培訓質量給予標準考核。如建立一對幾的固定培訓模式，學員的考試結果與關鍵用戶的考核掛鉤等。如有連鎖店的企業(yè)，也可采取個個擊破的方式，避免一窩蜂，否則結果可能是知識都不過硬，有翻倒重來的危險，其中耽誤的機會成本就更加無法計算了。
6. 進入測試階段，應該對每次出現(xiàn)的測試問題和解決辦法給予記錄。
7.系統(tǒng)正式上線后，應在考核體系中加入模塊功能提升申報與獎勵制度，由專人、專部門進行管理。堅持不懈地把ERP相關的知識管理延續(xù)下去，真正讓知識越傳遞越豐富。
|
|
