流程管理系統(tǒng) |
企業(yè)是否需要業(yè)務(wù)流程管理偉創(chuàng)軟件 -> 流程管理系統(tǒng)
業(yè)務(wù)流程管理（BPM）實(shí)際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，這是大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴(kuò)張，向整個(gè)企業(yè)經(jīng)營、乃至社會(huì)生活領(lǐng)域的一種擴(kuò)張，也是將價(jià)值的創(chuàng)造從生產(chǎn)制造系統(tǒng)延伸到社會(huì)生活領(lǐng)域。
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華為如此強(qiáng)大的核心因素——流程管理的魅力偉創(chuàng)軟件 -> 流程管理系統(tǒng)
以任正非的低調(diào)，華為可能不會(huì)和“云”這類時(shí)髦詞聯(lián)系在一起，正如面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”洶涌而來，任正非只是提醒華為人做好自己的事。
但是，細(xì)看華為的一路成長就可以發(fā)現(xiàn)，如果沒有對(duì)客戶訴求（華為還沒有提用戶概念）的精準(zhǔn)把握，如果不能夠快速調(diào)動(dòng)人力資源去匹配這些訴求，怎能以一個(gè)后來者的姿態(tài)逆勢而上？
從這個(gè)角度說，華為的組織一定是“云化”的。我們來分析它是如何造云的。
所有流程指向客戶需求
其實(shí)，華為的行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公眾想象的要早。..
業(yè)務(wù)流程管理選擇應(yīng)注意哪些方面偉創(chuàng)軟件 -> 流程管理系統(tǒng)
企業(yè)規(guī)范化管理是建立在企業(yè)管理規(guī)范化的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)的運(yùn)營流程或框架對(duì)組織體系進(jìn)行建設(shè)和管理，解決企業(yè)管理中的集權(quán)與分權(quán)、人治與法治；要求對(duì)企業(yè)運(yùn)營的流程形成制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化以及數(shù)據(jù)化。要求企業(yè)建立以責(zé)、權(quán)、利對(duì)等為基礎(chǔ)的管理框架，通過這種規(guī)范化的建設(shè)，使企業(yè)常規(guī)的事件納入制度化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系，以此提高工作質(zhì)量和工作效率，達(dá)到保障企業(yè)的正常運(yùn)營的目的。..
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流程化系統(tǒng)何以面對(duì)企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn) |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
| 導(dǎo)語：流程化系統(tǒng)加強(qiáng)了橫向之間的協(xié)同，而對(duì)于縱向業(yè)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀、人員的現(xiàn)狀、資源的現(xiàn)狀，又講不清楚了。這就是較早實(shí)現(xiàn)流程化驅(qū)動(dòng)的企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn)。
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2003年至今，IT服務(wù)管理在我國蓬勃發(fā)展，得到了金融、電信以及國內(nèi)部分大型企業(yè)的普遍認(rèn)同，并在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了深入實(shí)踐。 IT服務(wù)管理的核心理念之一是強(qiáng)調(diào)IT服務(wù)的流程化，這兩年來，通過實(shí)施變更流程、發(fā)布流程等，金融、電信等企業(yè)已經(jīng)在流程化方面取得一定成效。 但是，隨之而來的問題是，這些企業(yè)的流程化又面臨著一些新的挑戰(zhàn)。新挑戰(zhàn)是什么？如何化解？
從ITSM成熟度看流程化
ITSM成熟度模型顯示，最初的IT管理狀態(tài)是混亂、無序的，隨著IT服務(wù)管理的逐步實(shí)施，IT管理會(huì)從混亂到互動(dòng)，再到主動(dòng)的階段�；�(dòng)的、主動(dòng)的兩個(gè)階段，實(shí)際上，也可以稱為流程化驅(qū)動(dòng)的管理模式。
通過第二、三階段實(shí)施服務(wù)臺(tái)、變更管理、發(fā)布管理等基本流程之后，IT管理的一些行為模式已經(jīng)具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主動(dòng)管理。 所謂的主動(dòng)管理是能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，主動(dòng)解決問題，不讓它變成一個(gè)故障。并且，要能夠主動(dòng)預(yù)估到今后一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求成本，然后整個(gè)資源的規(guī)劃可以隨之改變。這是主動(dòng)化管理的一個(gè)關(guān)鍵，它需要有一個(gè)扎實(shí)的底層管理基礎(chǔ)，然后一步步去實(shí)現(xiàn)。 通過實(shí)施問題管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主動(dòng)式管理。比如，問題管理流程其實(shí)驅(qū)動(dòng)企業(yè)去解決根源性的問題，然后來降低重復(fù)發(fā)生故障的總量，從而提升效率。容量管理可以幫助各種IT組織更好地規(guī)劃和管理業(yè)務(wù)部門的希望值，使得資源投入逐漸走向一個(gè)理性階段。
新挑戰(zhàn)
經(jīng)過二、三階段流程化管理的實(shí)施，企業(yè)必然會(huì)獲得諸多效果，但同樣會(huì)面臨一些新挑戰(zhàn)。 例如，國內(nèi)某電信分公司已經(jīng)面臨這種問題。在做了兩、三年的流程管理之后，該公司已經(jīng)基本跨越到一個(gè)主動(dòng)化管理階段，但也遇到了一些問題，這個(gè)問題是什么？ 原來，它的部門設(shè)置是橫向的、根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)來設(shè)置的，計(jì)費(fèi)是一個(gè)部門，營業(yè)是一個(gè)部門，客戶服務(wù)是一個(gè)部門。最初碰到很多明顯困擾，比如效率問題，由于工作是跨部門進(jìn)行的，這使得基礎(chǔ)架構(gòu)的維護(hù)工作存在效率問題和協(xié)同問題。
通過兩、三年的IT服務(wù)管理摸索，現(xiàn)在已經(jīng)基本進(jìn)入了一個(gè)流程化的管理模式。流程化系統(tǒng)使得運(yùn)維工作橫向之間互動(dòng)、協(xié)同了，比如要上一個(gè)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，一定要組織網(wǎng)絡(luò)部和系統(tǒng)部和應(yīng)用組的人一起看業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃。因?yàn)闃I(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃一定會(huì)帶來基礎(chǔ)架構(gòu)需求的變化，不管做什么事，都會(huì)有跨部門的協(xié)同。 但是，進(jìn)入流程管理之后，如今，如果你去問他，每天的維護(hù)工作到底應(yīng)該是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么樣？那么，他就講不清楚了。因?yàn)榱鞒袒到y(tǒng)加強(qiáng)了橫向之間的協(xié)同，而對(duì)于縱向業(yè)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀、人員的現(xiàn)狀、資源的現(xiàn)狀，他又講不清楚了。所以，這就是較早實(shí)現(xiàn)流程化驅(qū)動(dòng)的企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn)。 但是，這個(gè)新挑戰(zhàn)不是沒有辦法解決，在國外已經(jīng)具有成熟的方法來解決，就是用服務(wù)方式來驅(qū)動(dòng)整個(gè)IT管理系統(tǒng)。
服務(wù)化解新挑戰(zhàn)
從ITSM成熟度模型可以看到，主動(dòng)化管理之后的下一個(gè)階段是面向服務(wù)的管理。實(shí)際上， 以服務(wù)為驅(qū)動(dòng)的方式就是看到流程化的不足，從而在流程管理基礎(chǔ)提出的解決辦法。當(dāng)然，最高層次是面向業(yè)務(wù)的、以價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。
面向服務(wù)的方法，實(shí)際上是要做一個(gè)重新梳理的工作，就是把縱向的各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者是一些服務(wù)內(nèi)容，以及驅(qū)動(dòng)這些服務(wù)需要職能、流程貫穿起來，并架構(gòu)在原來的系統(tǒng)上。很重要的概念，即國外一些企業(yè)實(shí)際的做法，是針對(duì)每一塊縱向領(lǐng)域要建立一個(gè)新角色。比如，按照原先預(yù)定的縱向方式對(duì)縱向體系負(fù)全責(zé)，要對(duì)它日常的每個(gè)職能、每一條流程執(zhí)行的狀況，對(duì)流程執(zhí)行本身的有效性、對(duì)服務(wù)項(xiàng)目最終體現(xiàn)出來的服務(wù)水平現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距、其成本的合理性等負(fù)全責(zé)，要做全程跟蹤和相應(yīng)的改進(jìn)措施。從這個(gè)角度來講，這就是服務(wù)理念比較關(guān)鍵的具體內(nèi)容。 也就是說，在最初設(shè)計(jì)IT管理系統(tǒng)時(shí)，要增加一個(gè)縱向維度，在日常運(yùn)作中增加一個(gè)角色，設(shè)計(jì)的維度要體現(xiàn)這些KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），并對(duì)它們進(jìn)行跟蹤和協(xié)調(diào)處理。
實(shí)施需要技術(shù)整合
從技術(shù)上來說，要想實(shí)現(xiàn)服務(wù)方式，相對(duì)比較復(fù)雜，需要整合不同的工具。舉例來說，目前，管理一個(gè)系統(tǒng)可能要用到系統(tǒng)監(jiān)控工具；對(duì)于應(yīng)用的管理，如果是比較成熟的開發(fā)應(yīng)用，要采用基于這些平臺(tái)的監(jiān)控工具，因此，不同層面都有不同工具。 前幾年，這些工具在中國市場其實(shí)還不是很成熟，但是，如今要把這些工具與容量管理、服務(wù)等級(jí)管理、高可用性管理結(jié)合起來，這些工具就會(huì)發(fā)揮非常大的作用。通過這些工具，采集IT管理方面的一些KPI，從而真正發(fā)揮IT管理的作用。
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