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大型企業(yè)實施置知識管理系統(tǒng)存在的問題和實施策略 |
| 作者：偉創(chuàng)軟件 來源：原創(chuàng) |
| 導語：大型企業(yè)或者是集團型企業(yè)一般都是一個母公司，即總部，多個子公司的管理模式，總部進行核心職能的管控，具體業(yè)務(wù)則在各個子公司中進行。所以在很多情況下給這些想要實施知識管理系統(tǒng)的集團化企業(yè)帶來了不小的難度。 |
大型企業(yè)或者是集團型企業(yè)一般都是一個母公司，即總部，多個子公司的管理模式，總部進行核心職能的管控，具體業(yè)務(wù)則在各個子公司中進行。所以在很多情況下給這些想要實施知識管理系統(tǒng)的集團化企業(yè)帶來了不小的難度。
并且在實施知識管理系統(tǒng)時通常存在以下幾個問題：
1：無法對癥下藥
總公司的知識管理部門只能在整體或者宏觀角度上了解各個分支子公司的實施情況，具體的知識信息需求只有當?shù)氐淖庸静块T管理人員或者業(yè)務(wù)核心人員比較了解，所以很多時候總部給出的一些實施方法不完全的符合當?shù)刈庸镜木唧w情況。
2：出現(xiàn)尾大不掉的情況
因為集團化企業(yè)的子公司多，分支機構(gòu)多，各個子公司對于企業(yè)總部推行的知識管理系統(tǒng)策略方案都有不同程度的執(zhí)行力、認知力與服從力，并且“天高皇帝遠”的情況在這些大企業(yè)是很容易出現(xiàn)的，所以很有可能這些子公司會想出各種“應(yīng)付”招數(shù)去應(yīng)對總部實施知識管理系統(tǒng)給的決定。
解決策略想要解決這些問題，除了要做到自上而下的推進各個子公司對于知識管理的正確認知和共識，更重要的核心點在于處理好總部和分支機構(gòu)的知識管理角色定位于不同工作形態(tài)，科學的界定總部和分支機構(gòu)的知識管理職責、范圍。只有這樣才能保證達到全集團知識管理工作上的統(tǒng)一步調(diào)，又能保護各個子公司及分支機構(gòu)基于各自業(yè)務(wù)特點的知識管理系統(tǒng)實施多樣性，使知識管理系統(tǒng)能夠?qū)Ω鱾�層級產(chǎn)生真正的價值。
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