1. 好時
1999年9月，好時公司當時的CEO兼董事長Kenneth L. Wolfe向華爾街分析員稱道，他們新安裝的ERP系統(tǒng)略為棘手。盡管萬圣節(jié)糖果季讓他們有源源不斷的訂單，但好時的新系統(tǒng)卻問題頻發(fā)，舉步維艱，讓他們覺察公司無法在萬圣節(jié)準時發(fā)運價值1億美元的Kisses和Jolly Ranchers 糖果。
平心而論，問題可能不是出在ERP系統(tǒng)上。
好時迫使軟件進行最高端的實施，決定采用復雜的新軟件組合，包括新的ERP、CRM系統(tǒng)，和新的供應鏈物流（分銷與倉儲）系統(tǒng)。好時公司的ERP很可能是正常的，罪魁禍首實際是這些不同軟件的混搭。
不管怎樣，當好時公司公布這個消息時，他們的股票一天跌了8個點，并且使得一些大型企業(yè)不僅不信任ERP，還對所有的技術進步望而生畏。
最終，好時公司渡過難關了，股票恢復正常，公司持續(xù)發(fā)展。實際上，問題在短短幾周之內(nèi)就解決了。分析家隨后報道說，好時公司在這次實施失敗之后，分銷業(yè)務更加蒸蒸日上了。
2. 惠普
2004年5月，惠普的服務器制造業(yè)務遭遇了沉重一擊，他們的新ERP軟件無法與高度定制的訂單保持同一節(jié)奏。盡管ERP已經(jīng)事先規(guī)劃好了所有能想到的可能性，卻沒能預料到，訂單量激增35%意外發(fā)生在了這一錯誤的時間。
在惠普的案例中，我認為我或許能對ERP軟件有所指摘。
盡管惠普在全力操持大規(guī)模的應急計劃，一場疾風驟雨卻不偏不倚地降臨在了上線的當口。即便在囤積了數(shù)月的服務器預期訂單，確保員工通過了無數(shù)次新系統(tǒng)測試后，惠普這次預料外的，無從解釋的訂單激增把存貨量全都耗盡，讓公司的客服代表驚慌不已。
惠普總共耗費了1.6億美元，把交付成本提高了35%到40%，才彌補了損失的制造時間，還白白把大量的商機拱手讓人。
不過最后，惠普的訂單還是實現(xiàn)了平衡供求，留住了員工，也發(fā)展了業(yè)務，新的ERP系統(tǒng)運作良好。
3·耐克
2000年6月，耐克公司的新系統(tǒng)碰釘子了。不僅是碰釘子，耐克的所有系統(tǒng)都經(jīng)歷了一場黑暗的供應鏈噩夢。究竟是怎么回事呢？公司的系統(tǒng)多下了幾千個Air Garnett運動鞋訂單，少下了幾千個Air Jordans的訂單。
老話重說，平心而論，罪魁禍首可能不是公司的ERP軟件。
耐克的商業(yè)模式依賴于自身創(chuàng)造運動鞋行業(yè)的供需。當公司實施了依賴歷史數(shù)據(jù)的新預測系統(tǒng)時，這是與耐克的企業(yè)意愿相悖的，他們只是錯在了信任該軟件能夠提供自己想要的答案。
事與愿違。耐克的訂單和制造問題造成了1億美元的損失，股票價格下跌20%。
乍一聽，我們認為是耐克授權員工來評估新軟件的結論，然而，他們在此步驟中太過想當然，沒有向員工下達明確的指令。這就和大學數(shù)學老師常提醒你檢查計算機的計算結果一樣，企業(yè)也要時常提醒員工復核系統(tǒng)的結果，以防出現(xiàn)意外。
最后，耐克公司安裝了新的ERP系統(tǒng)，完成了當初的目標。他們縮短了生產(chǎn)周期來配合零售訂購周期，并且在提高利潤的同時降低了對現(xiàn)有庫存的依賴程度。他們還減緩了后續(xù)軟件實施的節(jié)奏，來確保技術上的成功。
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