Intenna和北京三露廠的合作案例
北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領頭羊的直屬子公司。
實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。
ERP軟件流程定死導致許繼項目失利
許繼項目被po暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉移。
另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
Oracle和哈爾濱制藥的合作案例
2002年首次在中國舉行的Oracle全球電子商務和新技術大會上(OracleWorld)，Oracle董事長兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位國內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當場質(zhì)問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實施服務提供商)？
對于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的——負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止。
來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動ERP項目，并在第二次選擇實施伙伴上采取謹慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行ERP培訓，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。
英國ICI因使用SAP而損失2300萬英磅
英國ICI由于一個失敗的SAP供應鏈軟件的實施，損失了2300萬英鎊。ICI的發(fā)言人表示，公司第一個財年虧損了1800萬英鎊，下一個財年將會損失500萬英鎊。
導致虧損的直接原因是知名的Q-Star項目——一個基于SAP供應鏈軟件的項目。在2002年5月底，該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個地點發(fā)生了定位問題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬英鎊。但一切都付之東流。
耐克采用i2的后果：損失金額＝8000萬～1億美元
i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元，耐克認為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。
耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后，一些鞋的訂單結束了兩次，一次通過新的制度的管理系統(tǒng)，一次是舊的訂單管理系統(tǒng) 。
但i2認為耐克沒有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類和服裝業(yè)務的最佳做法，并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動涉及到數(shù)以千計的供應商和分銷商。
“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個商業(yè)問題，為什么我們從來沒有通知？”耐克發(fā)言人沒有就這一問題發(fā)表評論。
誰真正犯錯？耐克的項目一開始只不過才一年多。Gartner的分析師認為不能單純將責任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。
遺憾的是，對于上列失敗案例，即使是外國的所謂ERP專家，都避而不談其失敗的主要原因：ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠圍繞在“用戶的操作流程一變再變、預算要越多越安全、項目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下。”之類的老生常談，“用戶的操作流程與世界前500強的行業(yè)標準不符”更是商人在ERP項目失敗后，和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時的經(jīng)典借口。
綜上，筆者認為，品質(zhì)好的ERP軟件，除了滿足基本的功能需求之外，還必須符合“軟件應用簡單、柔性擴展方便、易實施、易維護、易上線等”必要條件。
另外，通過以上業(yè)界公知的ERP失敗典型案例還可以發(fā)現(xiàn)ERP失敗的諸多因素：
1.ERP軟件的選型失誤
對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大多都是沒有經(jīng)驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或專家?guī)椭治鲂枨蟆?/P>
很多企業(yè)由于在選型時期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設計并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據(jù)目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。
從三露的案例來說，三露的選型是失敗的�？梢哉f，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統(tǒng)和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術角度也是可以解決的。
那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題。
選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進行再設計和再實施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導致信息系統(tǒng)在實施上馬前就中途夭折，實在可惜！
2.ERP系統(tǒng)實施商的經(jīng)驗和實力不足
從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。
3.ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性
ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業(yè)的積極性。
“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被po終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。
4.把“上線”作為項目的結束
ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
5.缺乏綜合能力強的項目負責人
由于ERP項目的實旌是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運。
如何高瞻遠矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現(xiàn)并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。
但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導致項目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。
6.沒有充分發(fā)揮整合信息的威力
ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?
三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。
我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。
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