u 如何實現(xiàn)流程管理規(guī)范化，其實施程序可以大體分為五個階段的工作：
1 流程知識和操作技能培訓(xùn)；
2 企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理；
3 流程分析方法選擇；
4 分析設(shè)計履行、再造；
5 制度文件建設(shè)。
流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作
流程管理規(guī)范化對大多數(shù)企業(yè)都是一個新概念，在企業(yè)內(nèi)部有業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論知識和操作技能的人，可以說都是微乎其微。所以，必須通過廣泛的培訓(xùn)，讓企業(yè)員工，尤其是企業(yè)各個層次上的管理人員，都熟練掌握流程管理技術(shù)，并能自主地通過流程管理來提升企業(yè)管理效益和效果，從僵死的傳統(tǒng)科層等級控制管理中走出來，豐富企業(yè)管理形式，提高企業(yè)管理水平。
這種培訓(xùn)并不是一蹴而就的事，要達到在企業(yè)能夠?qū)嵤┝鞒坦芾磉@樣的目標(biāo)，就必須對企業(yè)員工分層次組織培訓(xùn)。
l 一是基層員工培訓(xùn)。對他們不需要做過多的流程理論的分析介紹，但必須要他們明確什么是流程，流程管理與傳統(tǒng)的科層等級控制管理的差別在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。
l 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。這一層次的培訓(xùn)所花的時間要相對長一些，必須使他們都能夠熟練地掌握流程管理的理論和實務(wù)，并能在自己的工作實踐中熟練地運用流程管理技術(shù)和方法。
l 三是中高層管理人員培訓(xùn)。這一層次的培訓(xùn)重點應(yīng)集中在流程管理規(guī)范化的理論和意義作用上面，讓他們明白要實現(xiàn)企業(yè)組織的扁平化，節(jié)省管理費用，提升企業(yè)的管理效率，最終必須走上流程管理的道路，流程管理規(guī)范化問題是遲早必須完成的一項工作。進而使他們這對這一工作給予充分的重視和支持。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作
這個階段的工作只能在流程管理規(guī)范化的理論和實務(wù)培訓(xùn)已經(jīng)取得充分效果之后才能開始。這一階段的工作也就是企業(yè)員工全體動員動手，按照流程管理的思路來分析自己的工作方式，并清理出企業(yè)內(nèi)部究竟有多少個流程，及流程之間的關(guān)系。
在這一階段要完成的任務(wù)有三個方面：
l 對現(xiàn)有所有工作方式進行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。
l 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，即通過運用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，對企業(yè)系統(tǒng)進行分析，追溯企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)必須有的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用所要求的具體業(yè)務(wù)流程內(nèi)容。這可參考下一部分要分析介紹的企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)子系統(tǒng)的對應(yīng)關(guān)系分析表。
l 對其所描繪的流程進行直觀分類。對流程進行流程圖描繪后，稍具經(jīng)驗的管理人員都能直觀地對原有流程的完整情況和效益狀況作出判斷，分出類來。
一般而言，企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：
l 完整而有效的流程；
l 完整而低效的流程；
l 不完整而低效的流程。
一個企業(yè)無論有沒有流程的概念，其做事方式總會有它一些有效的方面，這些有效的方面如果具有相對的獨立性，可讓它獨立構(gòu)成一個子業(yè)務(wù)流程，這個子業(yè)務(wù)流程就可以歸入第一類。沒有引進流程管理的企業(yè)必然會因為科層等級控制管理之下的單位、部門塊塊利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，這就是第三類流程。它在沒有流程管理的科層等級控制管理企業(yè)中，一般占主導(dǎo)，即不完整而低效的流程在企業(yè)眾多流程中，所占比重較大。
流程分析方法選擇階段的工作
前面已作過分析，在流程管理中，流程活動分析是其核心工作。而這一工作的成敗又直接與分析方法的選擇相關(guān)。所以，對流程分析方法的選擇專門列為一個階段的工作。這一階段的工作主要是通過對自己企業(yè)實際進行全面分析，選擇確立符合自己實際的流程分析方法。
業(yè)務(wù)流程分析方法的選擇，一般有三個標(biāo)準：
l 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法本身不存在絕對的好和絕對的壞，而在于它與選擇運用達到的目的是否吻合。也就是說，業(yè)務(wù)流程的分析要達到的目的是對流程分析方法選擇的第一個約束條件。只有能夠充分滿足這一條件的分析方法才可能是有效的分析方法。
l 流程分析方法在運用上必須簡便、易學(xué)、易用。比如運用太多的數(shù)學(xué)模型，甚至是高深的數(shù)學(xué)模型，就會使這樣一種大眾化的企業(yè)管理技術(shù)難以普及，必然使之只能停留在學(xué)院的研究上。只有專家學(xué)者才能從事的工作，無法在管理實踐中普及運用，也就無助于普遍提升企業(yè)的管理水平。企業(yè)只能由企業(yè)管理人員來管理，不可能由在社會中高度稀缺的專家學(xué)者來管理。辦企業(yè)最終得靠企業(yè)的員工，所以，其方法必須能為所有層次上的員工接受和熟練掌握。
l 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。比如：在有些流程中，時間并不是一個關(guān)鍵的資源，用時間主導(dǎo)分析方法來分析，就會失去意義。
流程分析方法的選擇既不能完全由外聘專家越俎代庖，也不能單純靠企業(yè)自己的人不懂裝懂，硬著頭皮蠻干。而是要立足于使二者結(jié)合起來，既保證企業(yè)特有的實際得到充分的體現(xiàn)，又使流程分析這樣一個相對比較專業(yè)的技術(shù)在企業(yè)的管理中發(fā)揮出作用。但最重要的一條是企業(yè)的中高層管理人員必須充分理解不同的分析方法，并能切合實際地把自己的意見在這種選擇中表達出來，絕不能讓他們感覺到這種方法是外來的專家強加給他們的。
分析設(shè)計改造、再造階段的工作
這一階段的工作是在所選擇確立的分析方法的科學(xué)運用基礎(chǔ)上，對已描繪成為流程圖的企業(yè)原有的工作方式進行全面分析，以準確地發(fā)現(xiàn)問題。流程所存在的問題是多種多樣的，尤其是沒有做過流程分析和流程圖描繪的企業(yè)，引進流程的概念，并進行分析會讓人感覺到企業(yè)的運行簡直是千瘡百孔，到處都是問題。企業(yè)的各層管理人員對這種狀態(tài)要有一個清醒的認識，既不要被這種狀態(tài)所嚇倒，產(chǎn)生畏難情緒；但又不要習(xí)以為常，認為世界上的企業(yè)都是如此，自己的企業(yè)沒進行這項工作之前不也創(chuàng)造過輝煌！而是要面對現(xiàn)實，承認差距，有危機意識。同時，又要抓住重點，分階段分步驟地解決問題。在一定時間內(nèi)選擇問題最大、影響也最大的2－3個流程，進行改造、再造設(shè)計，并在論證后及時付諸實施。這樣，既可以保證企業(yè)在管理和發(fā)展上的平衡，又可以使企業(yè)循序漸進，不斷地改善企業(yè)的運行質(zhì)量和效果。
這里的關(guān)鍵是，企業(yè)在通過流程分析理清全部問題之后，要有一個相對完善、詳細的規(guī)劃。其內(nèi)容包括以下幾個方面的問題：
l 對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計劃用多長時間完成？
l 可以分成多少個階段進行？
l 每個階段解決一些什么問題？
l 對哪些流程進行改造？
l 對哪些流程進行再造？
l 相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，由誰負責(zé)？
l 如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？
此外，這一工作是一項費時費力的工作，要保證這項工作持續(xù)穩(wěn)定地進行，并按預(yù)期達成目標(biāo)，就必須有一個專門的機構(gòu)對此項工作的實施提供技術(shù)指導(dǎo)、管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督落實和總體規(guī)劃。并且，還需一個在企業(yè)有相當(dāng)威望的高層主要負責(zé)人主管主抓。
制度文件建設(shè)階段的工作
這個階段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下來。在第四個階段，實際上已經(jīng)對企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程在分類的基礎(chǔ)上完成了改造、再造設(shè)計。這些改造、再造的業(yè)務(wù)流程都不可避免地或多或少地會改變企業(yè)以往的做事的方式、習(xí)慣，甚至包括思考問題的方式和習(xí)慣。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會帶著極大的慣性，抵制流程管理規(guī)范化這一工作。如果沒有強有力的約束力量，并把改造、再造設(shè)計的方式，以具有權(quán)威的制度文件形式固定下來，很可能三兩個月后又回到了老的方式上去了。
這里的流程管理設(shè)計后的制度文件描述，并不是簡單的界定這項工作應(yīng)該怎么做，而且還要界定如果不這樣做會導(dǎo)致什么樣的后果。這種后果分析要求完成兩個方面的內(nèi)容：一個是企業(yè)可能蒙受的損失；另一個是活動的承擔(dān)人要承擔(dān)的責(zé)任。并且這種責(zé)任不能以空話的形式寫在紙上，“由某某人負責(zé)”，而必須有明確的承擔(dān)責(zé)任的方式，并作為與員工事先達成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。
在這一階段上要注意防止發(fā)生一種偏向，這就是只注重流程管理的制度文件的草擬和規(guī)范，而忽視流程分析和改造本身的質(zhì)量，從而使這種工作更多的只具有形式上的意義，不能夠給企業(yè)的存在和發(fā)展帶來更多有效的幫助。
就業(yè)務(wù)流程的制度文件的類型分析，至少應(yīng)該包括以下三個方面：
l 每項工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。
l 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準、投入和最低要求的產(chǎn)出。
l 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。企業(yè)從整體上看，可以說就是一個大流程，下面的各項業(yè)務(wù)流程實際上都是它的不同的構(gòu)成部分。
這樣就存在一個流程和流程之間的接口界定問題。不解決這一問題，各個業(yè)務(wù)流程都作為獨立的工作來完成，使每個流程所服務(wù)的目標(biāo)被淡化掉，這種流程管理的規(guī)范化也就失去了應(yīng)該有的意義和作用，它也就難以產(chǎn)生它應(yīng)該有的效果。
文/舒化魯
|
