一、獎金如何分配？哪些人應(yīng)該獲得加薪，哪些人沒有？
二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應(yīng)該獲得升職？公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補(bǔ)空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？
三、公司里績效最優(yōu)秀的（目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的）是哪些人？有沒有相應(yīng)的留人策略，以確保他們不會離職？
四、公司里績效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應(yīng)該請他卷鋪蓋走人？
如果企業(yè)沒有一個設(shè)計合理且使用得當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。
但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，各類表格設(shè)計不當(dāng)，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。
不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。
績效討論的目的是什么：
績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀(jì)錄。
這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。
關(guān)于績效管理的一個很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實則不然。如果經(jīng)理堅持的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻，員工是不大可能買賬的�，F(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
企業(yè)高管通常對績效管理領(lǐng)域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔(dān)憂。一個與建立問責(zé)制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負(fù)責(zé)。另一個與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。
關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強(qiáng)化差異感，反而會適得其反。
如果你問員工為什么一個公司要有績效評估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對，因為如果我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的績效來確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個衡量績效的機(jī)制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這也是關(guān)于績效管理的第三個誤解，那么績效評估結(jié)果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。
如果績效管理系統(tǒng)將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來，那么他的經(jīng)理就會在如實評分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對自己的下屬慷慨點。為了體現(xiàn)這一點，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。
解決辦法之一是分開進(jìn)行薪酬討論與績效評估結(jié)果討論，將評分等級作為決定調(diào)薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開來討論會增加一些行政負(fù)擔(dān)，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：員工個人擁有的獨一無二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質(zhì)的員工；其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。
額外的行政負(fù)擔(dān)有可能是企業(yè)對現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行大變革的最大障礙�！斑@太費時間了！”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實做好變革確實費時間，但這一切都是值得的。做預(yù)算是另一種費時費力的流程，但絕對值得企業(yè)去做，變革績效管理系統(tǒng)同樣有其價值。
流程本身并不是導(dǎo)致“費時”的罪魁禍?zhǔn)�，而是�?jīng)理人沒有厘清自己在哪個時間階段對哪個員工有怎樣的期望。在績效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費時”的抱怨。
雖然績效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng)以及終止雇用合同等決定，但組織做績效評估的終極理由只有一個―這是領(lǐng)導(dǎo)層的倫|理責(zé)任。每個職場人士都希望獲得以下兩個問題的答案：第一，你對我的期望是什么？第二，我有沒有達(dá)到你的期望？績效管理系統(tǒng)的一個非常有價值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
今天，有些公司的績效管理之所以不成功，理由其實是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來。但如果是一個資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級的系統(tǒng)和最完善的培訓(xùn)，他還是不能管理好手下員工的績效。
我們并不是要鼓勵你去改進(jìn)培訓(xùn)體系與績效管理系統(tǒng)中諸多表格的設(shè)計。但如果你這樣做了，回報終有到來的一天。因為你能確保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當(dāng)組織把與績效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強(qiáng)。
與績效管理相關(guān)的三個主要誤解：
誤解正解
一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)�？冃гu估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
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