第一宗罪:把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束
ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡單的項(xiàng)目,“上線”并不是終點(diǎn),而是一個(gè)新旅程的開始。一般來說,ERP項(xiàng)目的先期投資非常大,而期望的應(yīng)用生命周期也在10~20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì),用了15~30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”,怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?
想像一下,一個(gè)歷時(shí)3年、花費(fèi)數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠,在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的!在未來的歲月里,工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員,可以保障ERP的應(yīng)用,處理應(yīng)用中的瓶頸問題,改進(jìn)系統(tǒng),并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。 第二宗罪:對(duì)系統(tǒng)啟用后暫時(shí)的低潮表現(xiàn)缺乏心理準(zhǔn)備
大部分ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的,有時(shí)候企業(yè)一半以上的后臺(tái)交易系統(tǒng)被替代,從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型,它很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識(shí)以及工作環(huán)境。因此,項(xiàng)目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明,甚至那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目,也無法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。例如,交易處理效率可能從98%下降到90%,處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
企業(yè)必須通過詳細(xì)計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列手段,來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是,企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng),那么這種負(fù)效果可以減低到最小,而且在最短的時(shí)間內(nèi)消除。 第三宗罪:難以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績效的追求
如今,每個(gè)CEO都必須盡快做出成績來,而不是在一年半載之后。由于一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn),他們很難向董事會(huì)承諾,ERP項(xiàng)目實(shí)施后的2~3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費(fèi)用,他們要的是即時(shí)的回報(bào)。 由此而言,ERP項(xiàng)目實(shí)施面臨的挑戰(zhàn)是:如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序,從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報(bào),同時(shí)不危及ERP整合的最佳效果。 第四宗罪:與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作啟動(dòng)太晚
數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。ERP項(xiàng)目的投資巨大,但要記住的是:系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示,絕大部分公司在意識(shí)到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確度時(shí)都為時(shí)已晚。 在項(xiàng)目剛開始時(shí)就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問題,而不要留到系統(tǒng)上線的前2個(gè)月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時(shí)間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。
舉例來說,供應(yīng)商對(duì)客戶(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的采購情況比客戶自己更清楚,這種情況毫不讓人感到意外。假設(shè)你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務(wù),而這家廠商在32個(gè)國家為你提供服務(wù)。如果這是一家運(yùn)作良好的廠商,那么他們對(duì)你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實(shí)施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風(fēng),由此去爭取更多的折扣。但是,只有當(dāng)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時(shí)更新,并且你能夠即時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)時(shí),才可能爭取價(jià)格優(yōu)勢。 第五宗罪:“核心團(tuán)隊(duì)”缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員
這可能成為一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。你的項(xiàng)目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術(shù)明星,更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量,也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反,也許你可以犧牲技術(shù)專才,因?yàn)槟惚A舻淖稍冾檰柨梢詭硎炀毜募夹g(shù)人員。
這些高手應(yīng)該比任何團(tuán)隊(duì)中的其他成員更緊密地圍繞在項(xiàng)目經(jīng)理周圍,千萬不要因?yàn)閺埲蚶钏臒o所事事而將他們納入團(tuán)隊(duì)中。這樣做可能很困難,因?yàn)槟阕詈玫南聦贌o疑正忙于其他事務(wù),而有些大型的ERP項(xiàng)目需要200~300人的參與。可是,你必須將你最好的一些隊(duì)員從日常事務(wù)中解放出來,加入ERP項(xiàng)目組。 第六宗罪:項(xiàng)目起步了,卻沒有高級(jí)管理小組的支持
任何一個(gè)大型ERP項(xiàng)目都會(huì)牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)定義,而這些變革無法自下而上地開展。一個(gè)有效的管理小組就顯得格外重要,而一位高級(jí)行政人員進(jìn)行積極有效地領(lǐng)導(dǎo)也同樣關(guān)鍵。ERP項(xiàng)目會(huì)觸發(fā)一些困難的、有時(shí)甚至是惡性的問題,而承擔(dān)責(zé)任的這位高級(jí)管理人員就可以及時(shí)處置,并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
管理小組可以每個(gè)月碰頭一個(gè)小時(shí),勉勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理,或者也可以花更多的時(shí)間了解和指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)程,做出重要的決定,規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
從業(yè)務(wù)角度來看,這位高級(jí)管理人員通常會(huì)是首席財(cái)務(wù)官,也可以是首席行政官,尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項(xiàng)目。如果ERP項(xiàng)目影響到銷售及分銷,那么牽頭的就應(yīng)該是銷售及市場副總裁。ERP項(xiàng)目的“守護(hù)神”必須是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一員,并且最好不是首席信息官。除非CIO同時(shí)還是一個(gè)出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理,并能影響其他的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員。否則,其他的管理人員不會(huì)積極參與,而ERP項(xiàng)目則會(huì)變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。
第七:忽視強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)的建議
公司經(jīng);ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和金錢選擇一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)(System Integrator,SI),卻在項(xiàng)目進(jìn)程中處處與之為敵,這實(shí)在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI,或者認(rèn)為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入,那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費(fèi)巨資呢?SI應(yīng)該成為你的左膀右臂,因?yàn)镋RP對(duì)你而言有可能只是第一次或者第二次接觸,而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對(duì)SI百般猜疑呢? 相互尊重和伙伴關(guān)系是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵,包括對(duì)每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣,SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
在選擇時(shí),公司應(yīng)該:
首先,考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作,還是和你攜手工作解決困難呢?有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度,而其他公司則喜歡對(duì)你說:“這是給你的指令,這是未來的景象,我們開始工作吧!
其次,你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
再次,仔細(xì)審查SI的工作記錄。除去SI的包裝,和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流,聽取他們的意見。 最后,花時(shí)間考察將與你并肩工作的每一位團(tuán)隊(duì)成員,記住在合同中規(guī)定,在項(xiàng)目進(jìn)行過程中,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。 第八宗罪:試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
20世紀(jì)90年代,調(diào)研發(fā)現(xiàn),許多進(jìn)行ERP項(xiàng)目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
管理人員也許希望在一個(gè)全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似,全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而,如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神,那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運(yùn)用技術(shù)強(qiáng)行改變公司的文化,因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散,那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序,或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準(zhǔn)備將93個(gè)倉庫合并成5個(gè)或者6個(gè),并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講,ERP能夠做到。但這不是一個(gè)簡單的技術(shù)流程,而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改**度,整個(gè)公司不理解也不支持這樣的合并,你的項(xiàng)目將付諸東流。
但是,假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個(gè)公司及其文化,那就另當(dāng)別論了。需要重申的是,CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案,而同時(shí)也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級(jí)和二級(jí)經(jīng)理中挑選合適的人選,在全新的制度下工作,并使ERP項(xiàng)目大獲成功。 第九宗罪:沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力
請(qǐng)不要誤解,ERP技術(shù)是切實(shí)可行的,但ERP項(xiàng)目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面,而剩余的70%則來自人員和流程。很少會(huì)有人由衷地喜歡變革,然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時(shí),變革無法避免。小而言之,員工的電腦屏幕會(huì)發(fā)生變化;大而言之,員工的整個(gè)生活都會(huì)改變。
新興技術(shù)統(tǒng)攝一切,并且,一般來說,能使信息隨手可得。例如,當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí),任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成,被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí),就立即成為可銷售的產(chǎn)品,員工不用等到第二天才獲得這條信息。
實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個(gè)傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如,有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路,客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容,還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實(shí)時(shí)庫存以及未來生產(chǎn)計(jì)劃,根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響許多人員,他們需要培訓(xùn)以掌握流程。 第十宗罪:ERP商業(yè)計(jì)劃沒有生命力
毫無疑問,ERP項(xiàng)目通常需要12~36個(gè)月的時(shí)間才能付諸實(shí)施,而且通常耗資500萬~5000萬美元不等,持續(xù)能力至關(guān)重要。所以,你必須確認(rèn)開展ERP項(xiàng)目的理由,即準(zhǔn)備一個(gè)扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。
另一方面,如果沒有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)計(jì)劃,你不可能得到整個(gè)業(yè)務(wù)小組的支持。很多時(shí)候,一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本,因?yàn)镋RP實(shí)施后總的技術(shù)成本往往會(huì)明顯上升。ERP項(xiàng)目的實(shí)施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的,如果大家對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的目的一知半解,而且沒有事先獲得對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn),就不可能得到高級(jí)管理層的全力支持。
5年前,雖然有一些大公司為ERP項(xiàng)目做了商業(yè)計(jì)劃,提交撥款申請(qǐng),然而,一旦計(jì)劃核準(zhǔn),項(xiàng)目開始啟動(dòng),這些計(jì)劃即被束之高閣。與5年前相比,現(xiàn)在的情況大有改進(jìn)。
一個(gè)ERP商業(yè)計(jì)劃是具有生命力的,并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而不斷地更新。它應(yīng)該設(shè)定如何去跟蹤ERP應(yīng)用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考,把成本降低和收益增長分列到公司每年的運(yùn)營預(yù)算中去,并以此作為每個(gè)副總的業(yè)績指標(biāo)。它必須明確中高層的管理人員對(duì)達(dá)成目標(biāo)擔(dān)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任,以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少,部分原因是許多管理人員都會(huì)有“在項(xiàng)目結(jié)束時(shí),我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。
僅有技術(shù)是不可能幫助你達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的。ERP項(xiàng)目的成功離不開一個(gè)設(shè)計(jì)周全、久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)計(jì)劃。那么商業(yè)計(jì)劃究竟有多重要?我們認(rèn)為,它的重要程度足以讓它列為10大之首。
回想1953年舉世矚目的那一天,新西蘭人希拉里爵士和尼泊爾人諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰,成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示?他們登上頂峰靠的不是新奇的技術(shù),他們的裝備其實(shí)相當(dāng)簡陋。他們之所以成功是因?yàn)樗麄儚牡巧较闰?qū)們的失敗中學(xué)到了如何成功避免致命的錯(cuò)誤。
成功地實(shí)施ERP項(xiàng)目也許無法與登上世界第一高峰相提并論,但它的失敗會(huì)給公司的業(yè)務(wù)帶來可怕的打擊。請(qǐng)學(xué)會(huì)避免以上的10個(gè)錯(cuò)誤,使你的ERP項(xiàng)目一路順風(fēng)。
以上十條未必是全部原因,可喜的是,很多企業(yè)已根據(jù)失敗教訓(xùn)和對(duì)ERP項(xiàng)目再認(rèn)識(shí),調(diào)整思路,重新進(jìn)行了ERP選型,不約而同從“能持續(xù)提供有效實(shí)施、服務(wù)和產(chǎn)品升級(jí)”角度,從選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴高度,選擇國內(nèi)最大軟件公司及其ERP解決方案,進(jìn)行二次ERP選型和實(shí)施。
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