如何有效避免ERP實施過程中的外在干擾我們在進行ERP項目的實施時，經(jīng)常會遇到這樣的問題，"管理變革之前實施了一個ERP項目,一部分人單獨操作,與企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程無關(guān),多數(shù)人包括董事長一直不清楚這個系統(tǒng)到底有什么用,似乎很神秘。這個系統(tǒng)沒有給企業(yè)帶來驚喜,管理提升的探詢之路還得繼續(xù)。其實，造成這種問題的最主要原因，就是是管理高層不注重學習,只知道ERP是一項先進的管理技術(shù),不知道自己在其中應該扮演的角色。許多企業(yè)的管理認為既然已經(jīng)為此投入了大筆資金，那么理所當然的就可以坐享其成。其實，這只是一廂情愿而已;另一方面,既然管理高層不懂ERP的真正內(nèi)涵,沒有人逼著他懂,花公司的錢,玩著電腦,還不得罪人,不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上ERP實施得很順利,沒遭遇什么抵制,實際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價。
企業(yè)的管理變革開始了,無論是從整合流程，出臺新制度，還是進行全員的培訓，在變革中超越自我重塑對企業(yè)未來的信心；更重要的是這個過程以企業(yè)整體利益最大化為目標,使企業(yè)整體利益得到了極大的維護；就ERP系統(tǒng)而言,在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能,這部分功能卻做了大量手工操作做不好，或做不了的事情,在責任劃分，效率提升，信息共享等方面發(fā)揮了獨特的作用,這回的ERP系統(tǒng)不是擺設(shè)了,而是好鋼用在刀刃上,成了管理變革必不可少的技術(shù)支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升？從企業(yè)整體利益而言,從企業(yè)的社會效益與經(jīng)濟效益而言,答案肯定是YS。但是,千萬別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等,方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大，各項管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠，潛規(guī)則滲透的程度越深,相應地管理變革的阻力也就越大。不能識別與化解這些反作用力,管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問題，原來管理流程的慣性問題，對系統(tǒng)化管理的暫時不適應問題，部門之間的協(xié)作問題，IT技術(shù)的運用問題等等能擺上桌面的問題都不是最難克服的問題,這些問題只要規(guī)劃合理，方法得當，措施得力都可以解決,并轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長的動力。最難辦的是桌面下面的問題,從何而來？逆向鏈條的反彈!這種反作用力對管理變革的抵制沒有底線，沒有界限，迫不急待。在所有的ERP實施方法論中可能都找不到針對這種問題的解決方案,這是個"特色"問題,也是個現(xiàn)實問題,難以逃避。
實施erp降險的八個原則降險原則一：提前做好實施策略
降險原則二：合理安排項目組織機構(gòu)
降險原則三：人的因素是第一位 降險原則四：不斷培訓是重點 企業(yè)管理ERP培訓管理涉及到軟件提供商和企業(yè)兩方面。
降險原則五：高層必須全力支持并適當放權(quán)ERP系統(tǒng)是一個很耗費企業(yè)資源的工程，對企業(yè)能否成功借助此系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)型，具有生死攸關(guān)的重要意義。
降險原則六：重視人才是關(guān)鍵
降險原則七：制定計劃是前提
降險原則八：不斷革新是理念
原本已經(jīng)寫了很大一篇，可惜考慮到各行各業(yè)情況不同，場景不同，如果按照我原來的文章按部就班反而會弄巧成拙，最后適得其反。所以最后精簡到八大原則上來，刪減如此多只留這些主要就是讓企業(yè)管理者按照這個思路去思考。無論多先進的管理都要根據(jù)自己公司的實際情況來去實施，要不然最后只能貽笑大方。
企業(yè)ERP實施失敗的十宗罪第一宗罪：把“上線”作為項目的結(jié)束
ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?
想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的!在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
第二宗罪：對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏心理準備
大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。
第三宗罪：難以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對短期績效的追求
如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。
由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。
第四宗罪：與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作啟動太晚
數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關(guān)重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確度時都為時已晚。
在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。
舉例來說，供應商對客戶(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設(shè)你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務(wù)，而這家廠商在32個國家為你提供服務(wù)。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。
第五宗罪：“核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員
這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術(shù)人員。
這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務(wù)，而有些大型的ERP項目需要200～300人的參與。可是，你必須將你最好的一些隊員從日常事務(wù)中解放出來，加入ERP項目組。
第六宗罪：項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持
任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領(lǐng)導也同樣關(guān)鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領(lǐng)導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。
第七：忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議
公司經(jīng)�；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator，SI)，卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢?SI應該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢?
相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
第八宗罪：試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
20世紀90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改**度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
第九宗罪：沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力
請不要誤解，ERP技術(shù)是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化;大而言之，員工的整個生活都會改變。
新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息隨手可得。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。
實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。
第十宗罪：ERP商業(yè)計劃沒有生命力
毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。
另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因為ERP實施后總的技術(shù)成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。
5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。
一個ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應該設(shè)定如何去跟蹤ERP應用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證實現(xiàn)預期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結(jié)束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。
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