中國(guó)大部分的KM項(xiàng)目是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的：總經(jīng)理、副總、總工程師、CIO、CTO等，他們發(fā)起后交待或者布置某個(gè)部門去具體負(fù)責(zé)推進(jìn)。在這個(gè)方面，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)菀讓⒅R(shí)管理想成“靈丹妙藥”，對(duì)知識(shí)管理的功效期待過(guò)高，對(duì)于知識(shí)管理的資源投入、成本和過(guò)程基本沒(méi)有概念。領(lǐng)導(dǎo)們這種認(rèn)識(shí)容易造成的后果是對(duì)具體KM負(fù)責(zé)人的“不滿意”：由于期望過(guò)高，而事實(shí)總是那么無(wú)奈，會(huì)覺(jué)得KM負(fù)責(zé)人不得力。 對(duì)于高層的KM知識(shí)傳播，宜采用面對(duì)面的方式，你不能期望你的老總成為知識(shí)管理的專家，所以最好是有外部的咨詢顧問(wèn)參加的訪談的形式對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行KM知識(shí)傳播，借外部顧問(wèn)的手和嘴，一方面弄清楚老總對(duì)KM的要求，另一方面是控制老總的“預(yù)期”，讓老總知道過(guò)程、投入和成本。 知識(shí)管理實(shí)施不下去最容易出問(wèn)題的地方在中層：如果一個(gè)部門經(jīng)理不買賬，那么基本上他的部門也不會(huì)真誠(chéng)的參與KM實(shí)施，但KM實(shí)施卻是要“幫助”他們的業(yè)務(wù)，是不是很喪氣：我來(lái)幫助你，你卻不理我，還覺(jué)得我給你找麻煩？ 對(duì)于KM部門的人。他們的職責(zé)是但見(jiàn)企業(yè)知識(shí)管理框架，傳遞KM知識(shí)和方法，樹(shù)立標(biāo)桿和典型，提供知識(shí)服務(wù)給其他部門，建立知識(shí)管理的文化。理想的結(jié)果是各個(gè)部門整天請(qǐng)你去指導(dǎo)他們部門、業(yè)務(wù)單元的知識(shí)管理，做內(nèi)部的KM咨詢顧問(wèn)。這就要求你在知識(shí)管理上要比人家懂得多，能夠真正的提供出有價(jià)值的見(jiàn)解、方法、工具和案例。這個(gè)是在KMC的從知到行知識(shí)管理理論與實(shí)施培訓(xùn)中有提供。 對(duì)于中層的拒絕，第一是不了解KM，那就要向他們說(shuō)明白什么是；第二是覺(jué)得與己無(wú)關(guān)，那就要讓他們知道KM是提高他們部門和他們自己績(jī)效的；第三個(gè)就是要告訴他們具體的常用方法。如果他們能理性認(rèn)識(shí)KM，看到KM能帶來(lái)的效果，知道如何去做，那么這個(gè)阻力就會(huì)小很多。這也是我們?cè)凇胺侵R(shí)管理經(jīng)理的知識(shí)管理”中深入去闡述的。 對(duì)于普通員工。流程+制度+個(gè)人知識(shí)管理（人還是關(guān)注自己更多一些）是個(gè)好方法。
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