國內煤炭企業(yè)誤認為ERP管理系統(tǒng)項目實施僅僅是一個技術上的改造，其實ERP管理系統(tǒng)項目實施更重要的是一項根本性的管理再造，因為牽扯到整個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務流程和組織結構等，ERP管理系統(tǒng)項目要取得成功必須保證項目實施的目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，并且配合相應的業(yè)務流程的優(yōu)化、組織結構的調整以及利益與權利的平衡等。這需要各個功能部門選派最優(yōu)秀最熟悉企業(yè)業(yè)務的員工作為關鍵用戶即項目的主要實施成員。 實施方是企業(yè)進行ERP管理系統(tǒng)變革的總工程師，但最終要為企業(yè)創(chuàng)造效益的還是企業(yè)員工，所以必須讓關鍵用戶發(fā)揮作用。讓企業(yè)自己管好自己。企業(yè)各相關部門必須全程主動參與。其中，企業(yè)領導要發(fā)揮重要的作用，只有領導高度重視起來，員工才能把工作真正落實下去。另外，公司各個關鍵用戶要真正發(fā)揮部門精英的作用，真真正正盡到了自己主人翁的義務。由于煤炭企業(yè)有其復雜性和特殊性，很多實施顧問只是根據自己的經驗來進行ERP管理系統(tǒng)的實施，對于一些存在的細節(jié)業(yè)務并不是十分了解。 因此，在煤炭企業(yè)進行ERP管理系統(tǒng)實施時，關鍵人員一定要積極、熱情地參與到實施中去，并做到有問題要問、有建議要提。為使得他們積極參與到項目中去，可以采用一些激勵機制，這樣可以大大促進了系統(tǒng)實施進度，也提高了項目實施質量。 

ERP系統(tǒng)在國內煤炭企業(yè)中的應用觀念：煤炭企業(yè)業(yè)務復雜、工作量大、流程混亂，因此在煤炭企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)是一項浩大的工程，需要企業(yè)自上而下各級人員的配合，但是，正是因為煤炭企業(yè)的這種特殊性。再加上內部人員已經習慣了原有的工作方式。導致他們不愿接受新的工作方式，不愿改變現有的流程。以山西某煤礦為例，憑作者參與實施過程中所做的實地調研來看，在ERP管理系統(tǒng)項目實施的前期(1個月左右的時間);有60%以上的員工支持引進ERP管理系統(tǒng)系統(tǒng)。希望通過這套系統(tǒng)提升管理水平，減少工作量，提高效率等。 但是，到了項目進行到中期(第2到6月)，由于基礎設置的繁多、復雜，再加上在項目中期，原有的工作和上系統(tǒng)需要做的工作同時進行，這就增加了工作量，許多員工都叫苦連連，有了抵觸的思想，因此，此時支持ERP管理系統(tǒng)的員工一度下降到20%以下。另外，在思想上，ERP管理系統(tǒng)系統(tǒng)會與企業(yè)原有的管理思想碰撞，這就需要一個融合的過程，甚至有可能影響到企業(yè)的組織架構，也會最終影響到ERP管理系統(tǒng)項目的實施。固有思想的慣性，往往阻撓人們真正從管理提升的角度真正把系統(tǒng)用起來，阻撓管理人員積極主動地進行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，這樣最終必然會導致系統(tǒng)實施的失敗。 

另外，ERP管理系統(tǒng)的實施打破了原有的業(yè)務流程模式，企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化會進一步促進ERP管理系統(tǒng)的成功實施，但是另一方面在調解業(yè)務流程時，意味著原有業(yè)務流程的改變，這就對原有的不能順利接受ERP管理系統(tǒng)新流程技術的員工造成了一定的威脅，并且業(yè)務流程的優(yōu)化與造成的威脅是正相關的。