如何才能讓未來的ERP運(yùn)維工作能夠順利開展？
1. 擺清位置，借力發(fā)力
因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的不同，不可能所有公司的項(xiàng)目配備都非常清晰。
辨別項(xiàng)目的核心干系人很重要，在小編的這場戲中現(xiàn)在扮演的角色有足夠的能力直接“叫板”歷史問題嗎?顯然是不行的，一來作為新人，話語權(quán)并不高;二來項(xiàng)目管理的過程中ERP運(yùn)維人員的較色，并不占主動和主導(dǎo)位置，所以要找到能夠起到主導(dǎo)項(xiàng)目的關(guān)鍵人，闡明觀點(diǎn)并做好利弊的分析。根據(jù)項(xiàng)目管理權(quán)力象限的劃分，像小M這樣的角色的建議很難得到最直接的采納。所以甲方自己的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如果對項(xiàng)目不足夠了解，那么一定找到一個或一些權(quán)力適中、話語權(quán)足夠的人員闡明問題嚴(yán)重性。
2. 看清問題，讓業(yè)務(wù)說話。
作為新人，ERP項(xiàng)目的問題一定要從業(yè)務(wù)入手才有說服力，何況項(xiàng)目問題往往很難一眼看清，而且業(yè)務(wù)并不是幾天就能熟悉的，所以與其直接關(guān)注項(xiàng)目的歷史問題不如快速熟悉業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)印證自己的觀點(diǎn)。當(dāng)然這個熟悉業(yè)務(wù)的過程可長可短，很難說這個過程的最初的不會隨著時間的推移而發(fā)生轉(zhuǎn)變。
但作為ERP項(xiàng)目運(yùn)維人員必須要做的一點(diǎn)就是對于ERP項(xiàng)目的交付物的梳理。
3. 理清交付物，為以后鋪路。
信息系統(tǒng)的交付物無外乎是軟件產(chǎn)品本身，另外就是項(xiàng)目執(zhí)行過程中的過程資產(chǎn)和知識的沉淀。對于系統(tǒng)運(yùn)維來說關(guān)注軟件本身，不如更多的經(jīng)歷去關(guān)注過程資產(chǎn)和知識的沉淀，畢竟乙方公司早晚有一天要撤出，系統(tǒng)運(yùn)維的重?fù)?dān)要落在甲方的運(yùn)維人員身上。
（1）關(guān)注操作說明，雖然乙方會有軟件產(chǎn)品的操作說明，但是能否與當(dāng)前版本的一致、根據(jù)甲方企業(yè)的定制開發(fā)是否有足夠的功能和操作說明是非常關(guān)鍵的，這直接決定了未來運(yùn)維工作和團(tuán)隊的效率。當(dāng)然，僅靠乙方的交付物是很難完成整個系統(tǒng)的運(yùn)維工作的，需要有自己對系統(tǒng)的認(rèn)識和理解。即使不能模擬所有流程，也勢必要在上線之前摸清主要業(yè)務(wù)流程的操作，以便清楚的知道上線后業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的差異并加以應(yīng)對。
（2）關(guān)注驗(yàn)證結(jié)果，系統(tǒng)上線以前肯定會產(chǎn)生很多驗(yàn)收報告，不要小看這些驗(yàn)收報告，如果不是親身經(jīng)歷其中的一些過程，真的很難相信這些報告因此當(dāng)甲方能力不足以參與驗(yàn)收的時候，這些文檔理解一定要清楚，必要的時候可以請乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出面解釋和演示驗(yàn)證結(jié)果的過程。
（3）關(guān)注用戶體驗(yàn)，甲方信息系統(tǒng)上線后決策者往往不是最終使用者。因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的要求和關(guān)注點(diǎn)不同，這就需要運(yùn)維人員做好準(zhǔn)備，要根據(jù)不同的角度逐一處理，乙方的交付物已然“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”了，這就要求系統(tǒng)的運(yùn)維人員提高自己的水平深入的理解系統(tǒng)和用戶需求，為最終用戶排憂解難需要從用戶出發(fā)。
其實(shí)，作為ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理首先分析雙方企業(yè)的需要和期望，合理并且經(jīng)過充分溝通后，書面簽字認(rèn)可的項(xiàng)目的目標(biāo)是信息系統(tǒng)成功的開始。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)置關(guān)鍵檢驗(yàn)點(diǎn)、細(xì)節(jié)工作成果要達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)是過程控制和質(zhì)量控制的過程，對于目前普遍的情況而言，在時間、成本在預(yù)期的權(quán)衡中，讓項(xiàng)目實(shí)施范圍內(nèi)可控已經(jīng)難能可貴了。 ..
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