一、項目立項 準備充分
企業(yè)導(dǎo)入新的項目，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。大項目要反復(fù)論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權(quán)衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批 預(yù)算先行
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預(yù)算先行。光有項目可行的結(jié)論，沒有項目實施的預(yù)算，這樣的項目不能批準。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預(yù)算永遠是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。
三、項目啟動 組織成立
相對而言，項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設(shè)一套機構(gòu)，企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構(gòu)臃腫，企業(yè)有必要設(shè)置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權(quán)力，項目結(jié)束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權(quán)，介于崗位授權(quán)和臨時授權(quán)之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
四、項目跟蹤 循序漸進
項目小組成員往往都兼有本職工作，應(yīng)該反過來說，是原有崗位人員項目管理系統(tǒng)。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項目小組成 員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務(wù)，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。
五、項目風(fēng)險 防患未然
做任何事情都是有風(fēng)險的，不同的是企業(yè)對風(fēng)險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來說風(fēng)險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目，就必須設(shè)置風(fēng)險管理機制了。是選擇項目外包，由專業(yè)公司承擔(dān)，還是購買保險、自己承擔(dān)?還是三方聯(lián)合，風(fēng)險共擔(dān)?也是需要論證選擇的。風(fēng)險預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項目必須專人負責(zé)風(fēng)險管理。
六、項目驗收 仔細核算
項目變更也好、遇到風(fēng)險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小組成員就要想方設(shè)法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，確保任務(wù)完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預(yù)算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業(yè)有用，從而判定項目是否達到預(yù)期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業(yè)的投入沒有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。
項目管理系統(tǒng)決定企業(yè)發(fā)展的寬度，也影響企業(yè)發(fā)展的深度，項目管理系統(tǒng)考驗企業(yè)發(fā)展的智力和毅力。當(dāng)然了，現(xiàn)在針對項目管理系統(tǒng)也越來越多了。利用好這些項目管理系統(tǒng)，對規(guī)范項目管理系統(tǒng)流程和提高項目管理系統(tǒng)效率還是很有幫助的。
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