每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標(biāo)！不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何？未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會？如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工？
績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實質(zhì)的效果嗎？其實不然�？冃гu估的有效與否？筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗認為成功的關(guān)鍵在于：
1、創(chuàng)造對話的機會；
2、績效評估必須包含評估與指導(dǎo)的過程；
3、建立向上評估的機制。
成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考
真正有效的評估，不在于表格設(shè)計有多完美，而在于人本身。在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。
主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標(biāo)，在績效評估的過程中進行深入的溝通�？冃гu估的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法？未來他是否有更進一步發(fā)展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評估時的參考。當(dāng)彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關(guān)項目作為討論內(nèi)容的依據(jù)，才不至于過于空泛。
主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準(zhǔn)備的時間。在進行績效評估時，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績效評估的過程中，讓員工多表達自己的意見。
通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：
1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么？原因何在？
2、過去這段時間里，自己學(xué)到了什么？
3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
4、在工作上最有成就感的事情是什么？
5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情？
主管可以按照實際狀況的不同自行設(shè)計問題。最重要的是，讓員工有準(zhǔn)備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。
另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準(zhǔn)備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：
1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點或缺點有關(guān)？
2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么？員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓(xùn)練與經(jīng)驗的原因？
3、員工是否有某些缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作績效表現(xiàn)嗎？如果這些缺點已經(jīng)影響到團隊，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要？
4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮？該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能？
成功關(guān)鍵2：不僅要評估，更要指導(dǎo)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展
在大多數(shù)的情況下，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一是評估，也就是評價員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價，決定是否應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募�，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動等。二是指導(dǎo)，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的？員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮？員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何？
因此，在績效評估的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判；在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當(dāng)員工想著有沒有可能調(diào)薪時，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。
成功關(guān)鍵3：建立向上評估的機制，達成雙向的溝通
績效評估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績效評估結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因為如此，員工也就理所當(dāng)然的以為，主管才是真正掌握了績效評估的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問題？筆者認為建立向上評估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：
1、你認為主管可以做什么，讓你更容易完成工作？
2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事？
除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，借著這個機會為自己與員工之間的關(guān)系，進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解？或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應(yīng)該通過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關(guān)系。
如何進行有效的績效評估
如何執(zhí)行績效評估的流程？前面筆者曾說過：績效評估包含了評估與指導(dǎo)兩個不同的階段。首先應(yīng)從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評價。
這當(dāng)中包括了員工自我評估與主管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的表現(xiàn)有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭執(zhí)。同樣的，打分數(shù)不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達意見的機會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當(dāng)下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。
筆者建議在評估工作績效時，可以從兩個方面來考慮：
1、績效目標(biāo)的達成：員工是否有達成前次績效評估所設(shè)定的目標(biāo)。
2、行為的表現(xiàn)：除了目標(biāo)的達成之外，主管必須同時考慮，員工達成目標(biāo)時所表現(xiàn)的行為或是采取的行動，是否恰當(dāng)。
舉例來說，因為有位員工的努力，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時的上市。但是員工可能為了達成目標(biāo)，破壞了與其它部門之間的合作關(guān)系。因此，員工在這件事的績效表現(xiàn)則會打一些折扣。事實上，不僅達成目標(biāo)很重要，如何達成目標(biāo)也是非常重要的！在評估員工的績效時，主管必須同時考慮兩個不同的方面。
以上評估的階段針對的是過去的表現(xiàn)，接下來則是要針對未來的表現(xiàn)進行討論，也就是指導(dǎo)的階段。
這個階段屬于開放式的討論。主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問題，來引導(dǎo)員工說出自己的想法，盡量讓員工多談?wù)勛约�，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優(yōu)點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。
更重要的是，主管應(yīng)運用本身對于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內(nèi)達成目標(biāo)？如何才能在組織內(nèi)有比較好的發(fā)展？換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發(fā)展。
當(dāng)然，任何問題的討論都必須有具體的結(jié)果，因此在結(jié)束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：1、需要改進的問題；2、工作內(nèi)容的調(diào)整；3、下一次績效評估之前應(yīng)達成的績效目標(biāo)等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。
應(yīng)避免的幾大主觀偏見
在實際執(zhí)行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見：
1.暈輪效應(yīng)：單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認定他在所有方面都表現(xiàn)不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
在評估不同的工作表現(xiàn)或是能力時，應(yīng)視為不同的問題個別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
2.對比偏見：主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現(xiàn)，希望員工也能達到相同的標(biāo)準(zhǔn)。
這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)？員工是否比過去有所進步？
3.仁慈偏見：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當(dāng)然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分數(shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣？我們不應(yīng)扭曲績效評估的功能�？冃гu估是為了事實的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的（例如，刺激員工追求更大的進步）的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評估之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
4.同類人偏見：當(dāng)主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數(shù)人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評估時應(yīng)該注意的偏見。
另外，在績效評估的過程中，應(yīng)隨時做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來，方便事后的檢討與參考。績效評估的有效與否，其實就掌握在你的手里。無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細思考績效評估的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機會。 ..
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