不少傳統土豪跟我說：互聯網把很多傳統企業(yè)家的自信打掉了。
最近，張瑞敏則說：互聯網時代，這是制造業(yè)最好的時代，互聯網對于任何產品來說，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱，后來大部分裝備都變成電器；互聯網之后，大部分裝備都將變成網器。
對張瑞敏用互聯網思維改造制造業(yè)的行動，我有三方面的點評：
1、個性化，張瑞敏對個性化的判斷很正確。個性化應該是個永遠的目標，它包括兩個層面：第一個層面，模塊式的個性化，去年(2012年)“光棍節(jié)”海爾賣的電視，你自己來選擇，你想要什么顏色隨便選。當時海爾電視收到了一萬多個訂單，電視并不是我們的優(yōu)勢產品�，F在又開始定制空調；個性化的第二個層面是，一對一生產。
2、硬件不要錢，軟件、服務賺錢。張瑞敏：我覺得到最后就是電視不要錢，通過買軟件、賣服務收費。其實我們現在還不是這么思考問題的，我們現在不是思考做什么產品，我們現在是思考怎樣與用戶進行交互，傳統經濟下其實是沒有用戶的。
3、張瑞敏最大的挑戰(zhàn)是缺產品經理。張瑞敏的很多想法非常切合互聯網的本質，甚至是自我顛覆，傳統企業(yè)的確是有產品，但沒有用戶。曾經跟海爾的一個前高管聊過，張瑞敏想變，但是海爾的高管、海爾的組織架構、海爾的生態(tài)鏈能快速變化、快速行動嗎？是一個巨大的問號，也拷問所有要擁抱互聯網的傳統企業(yè)。
我們拷問傳統企業(yè)，不僅看戰(zhàn)略，看決心，更看行動。傳統企業(yè)轉型互聯網，只有一個合適的路徑，就是通過產品推平一切，你說呢？
硬件免費的分割線：
來源：21世紀經濟報道 侯繼勇
將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1600億元)的家電巨頭，張瑞敏堪稱“中國制造第一人”。
現在互聯網時代，張瑞敏期許為“隱形巨人”，這是與阿里集團的馬云、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網絡巨子對比的提法�；ヂ摼W、移動互聯網的浪潮浩浩蕩蕩，席卷了所有產業(yè)。作為家電業(yè)龍頭的海爾，也沒能幸免�！斑@幾年我關注得最多的就是互聯網�！睆埲鹈魧Α�21世紀經濟報道》記者說。
12月9日，阿里集團宣布對海爾旗團旗下海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資。有人認為海爾將放棄制造業(yè)，向服務業(yè)尤其是現代物流服務業(yè)轉型。
張瑞敏認為，這是外界的一種誤讀：海爾不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維，用“互聯網思維”做制造業(yè)。
互聯網思維而非互聯網工具，這是張瑞敏與傳統制造業(yè)大佬的最大不同之處。他甚至也迥異于其合作伙伴馬云，馬云強調“互聯網工具”，認為傳統行業(yè)觸網的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作，利用電商渠道以及網絡營銷即可。
張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似，只是兩者賦予的內涵略有差別，雷軍強調生態(tài)鏈打造，張瑞敏則強調制造業(yè)的管理。
張瑞敏的“互聯網思維”包含兩個層面：一是并行生產，即消費者、品牌商、工廠、渠道、上游供應商利用互聯網技術全流程參與；二是經營用戶而非經營產品，傳統制造業(yè)的模式是以產品為中心，未來制造業(yè)需要通過自己的產品找到用戶，與用戶互動，了解用戶的需求，然后確定新品開發(fā)，周而復始。
從家電制造企業(yè)到一家具有互聯網思維的企業(yè)，海爾正在張瑞敏的領導下進行一場互聯網時代的大遷徙。
海爾集團旗下兩家上市公司，青島海爾[4.17% 資金 研報](SH：600690)主營家電制造業(yè)，負責在新型制造業(yè)方面的探索；海爾電器(HK：01169)，主業(yè)渠道，即日日順物流，負責新型物流的探索。攜手馬云，張瑞敏意在探索“實網+虛網”的無縫O2O融合，打造O2O時代離用戶最近的互聯網入口。
除了制造業(yè)的“互聯網思維”，張瑞敏領導下的海爾還在嘗試無燈工廠(無人工廠)、虛擬制造、3D打印等制造業(yè)的前尚技術。目前，海爾集團已經在沈陽等地試建無燈工廠，未來會投入洗衣機等產品的生產。
互聯網時代，制造業(yè)前景不被看好，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代，互聯網對于任何產品來說，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱，后來大部分裝備都變成電器；互聯網之后，大部分裝備都將變成網器。
張瑞敏是讀書最多的中國企業(yè)家之一，每年精讀圖書近百本。上一次采訪，他向記者推薦了《FaceBook效應》，這一次則推薦了《當下的沖擊》。
自組織企業(yè)
《21世紀》：在互聯網的沖擊下，企業(yè)會變成什么樣子？
張瑞敏：傳統企業(yè)跟傳統媒體一樣，要改造成一個適應互聯網的機制非常困難。互聯網的沖擊不止是電商、互聯網營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。
《21世紀》：在自組織的形式下，CEO的任務是什么？還有存在的必要嗎？
張瑞敏：一是主觀能動性。下級的任務不是上級下達的，是個人主動創(chuàng)造、能動爭取的。能夠爭取的原因是給用戶創(chuàng)造了價值，由CEO來判斷“用戶價值”。判斷用戶價值是我需要做的，當然現在我還沒有做到。
我們希望就是自組織是自己冒出來的。某個人發(fā)現一個機會，有幾個人志同道合，大家一起來做。海爾是一個平臺，一個自然環(huán)境的生態(tài)，土壤很肥沃，水草很豐美。CEO不保證一定冒出什么樹來，但CEO要保證條件好。
海爾以前搞自主經營體，現在搞利益共同體，就是某種意義上的自組織。但有不足，即不是自然生長，大多是有規(guī)劃的。先實驗，培養(yǎng)這種意義。最終達到四個字，即“生生不已”，可能有些樹會死掉，但總會有些樹會新冒出來。不管是死亡還是新生都要看市場，市場要是沒了，那您就不應該存在。
《21世紀》：你提到的管理無領導，就是這個意思？
張瑞敏：正是在互聯網的沖擊下，我們提出了“管理無邊界，企業(yè)無領導”。實現“管理無邊界，企業(yè)無領導”的前提是，企業(yè)變成了自組織。
我推薦你去看看《當下的沖擊》。這本書針對的是埃爾文。托夫勒三十年前的《未來的沖擊》。包括媒體、政府機構、商業(yè)公司，未來都會疲于奔命。比如馬路上發(fā)生一個事兒，網上立馬鋪天蓋地，機構媒體只能堅持應付，沒有應付就活不下去。原因是每個人都是媒體、自媒體。媒體應該優(yōu)化各種資源，成為平臺；對企業(yè)只有自組織，沒有別的出路。
《21世紀》：這些年來，海爾最大的變化在哪里？
張瑞敏：日新月異倒說不上，但是思維肯定和原來不一樣，成了互聯網思維。
《21世紀》：互聯網給這個世界帶來的最大變化是什么？
張瑞敏：我覺得德魯克有句話說得很好，互聯網最大的影響就是消除距離。如果是零距離的話，電商一定會戰(zhàn)勝傳統營銷渠道，互聯網媒體一定會戰(zhàn)勝傳統媒體，因為傳統媒體做不到“零距離”這三個字，不存在誰好誰壞的問題。
(產值)大小和重要性是兩回事。德魯克的比喻非常好：比如鐵路，鐵路本身不會創(chuàng)造多少產品，但是鐵路的重要性顯而易見，互聯網也是這樣，趨勢不可逆轉。
《21世紀》：海爾怎么讓這一百多個自主經營體形成向心力？
張瑞敏：其實是個目標的問題，目標不一致，很怕出現各自為政的情況。但是如果目標，都是為用戶創(chuàng)造價值，每個環(huán)節(jié)根據特長形成分工。作為個體，如果不能為用戶、為其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，就會被整個生態(tài)鏈拋棄。
《21世紀》：也就是說，即使都屬于海爾，但某個自主經營體可以不在海爾內部采購，可以向其他企業(yè)采購？
張瑞敏：如果現在大家都不向你采購，要不你就提高實力，要不就是解散�，F在有的部門壓力很大，就這么兩條路，要不你就和別人競爭，如果再發(fā)展下去沒有采購，就必須關門。關門的話你們這些人隨便，沒有人要你。
未來工廠
《21世紀》：制造在未來海爾的體系里是個什么角色？
張瑞敏：關于制造，我們內部自己定的5個字：智能無人化。首先，無人化，無人化就不用依靠這么多人，自動化程度很高；第二，智能，智能是效率很高。智能也是個性化制造、設計產品很快，但是生產出來的東西不是千篇一律。
在過去的經驗里，自動化就是規(guī)�；c個性化相悖，智能化能克服這一點。
《21世紀》：怎么實現個性化？
張瑞敏：個性化應該是個永遠的目標，它包括兩個層面：第一個層面，模塊式的個性化，去年(2012年)“光棍節(jié)”海爾賣的電視，你自己來選擇，你想要什么顏色隨便選。當時海爾電視收到了一萬多個訂單，電視并不是我們的優(yōu)勢產品�，F在又開始定制空調；
個性化的第二個層面是，一對一生產。模塊式的個性化是初級階段，一對一的個性化是高級階段。初級階段現在就可以實現了，高級階段還需要等待各種技術成熟之后才能實現，比如3D打印。
《21世紀》：你個人對3D打印持何看法？相信十年以后能普及嗎？
張瑞敏：這個很難說，至少我覺得應該是向這個方向發(fā)展的。海爾從某種意義上推出過中國最早的一臺3D打印機，我們最早叫激光沖印機。當時主要用于打印模件，沒問題的時候再去開模。
1999年，***總書記到海爾視察時，看了后覺得很新奇，他也沒見過。這是個什么東西？用激光沖印機沖印一臺冰箱，和真件一模一樣的。
3D打印現在受到很多制約，有人發(fā)言說永遠不可能。我覺得它是可以發(fā)展的，但有兩個問題：一是前端材料可不可以隨心所欲，比如是不是放上一些粉末就能打印出來一個玻璃杯？打印瓷器完了打印金屬件，材料問題怎么解決？
二是如何和消費者的需求結合在一起。材料即使可以滿足需求，但是價格太高了也不行。我覺得在小孩子的塑料玩具上可以先嘗試，小孩兒玩具塑料很多，年輕的家長都是80、90后，自己設計出來，會很有成就感。先發(fā)展起來之后，再進入其他領域。
《21世紀》：一百多年前福特發(fā)明流水線，開啟了規(guī)�；a，是一種進步，未來搞3D打印，回歸個性化生產，是不是一種倒退？
張瑞敏：我感覺這就像哲學上的否定之否定：一開始就是小作坊，然后變成流水線，這是第一次否定；但現在這個3D打印，是否定之否定，它和原來那個小作坊又是不一樣了。好比你開小商店，后來變成大連鎖，再變成千家萬戶的電商，但和之前的小商店完全不一樣。我覺得它是一種進步。
全流程革命
《21世紀》：你對大數據怎么看？
張瑞敏：大數據其實現在炒得很熱，但是我們內部覺得它很簡單：如果你能把它變成有價值的就叫大數據，如果你不能把它變成有價值的就是大數字了。
《21世紀》：日日順物流的數據采集做得很好，這算一個成功的大數據案例嗎？
張瑞敏：海爾送裝服務車即是一個銷售終端與服務終端，也是用戶需求獲取的終端。以前說用戶入口，未來線上線下融合以后，搶的是用戶入口。用戶入口在互聯網上可能是搜索、瀏覽器，數據是不精確的；O2O時代，海爾送裝車可能就是用戶入口，數據是精準的。
國內的電商很有問題�；ヂ摼W有三個功能，即平臺、交互、支付；國內的電商可能更偏向于通過網絡打價格戰(zhàn)，是沒有贏家，這不是互聯網的真正價值�；ヂ摼W的價值應該是交互，了解用戶需求，創(chuàng)造更好的用戶價值。
《21世紀》：如何實現價值的交互？
張瑞敏：用管理大師加利·哈默(《管理大未來》的作者)的話說，就用戶全流程體，從產品設計開始，到生產制造、銷售、服務，用戶全流程參與。完成一個循環(huán)后，再一起參與新產品的設計、生產制造、銷售、服務。
亞馬遜的案例就很好地說明了全流程參與：比如一個家長來買玩具，馬上分析你為什么要玩這個玩具，買的是小飛機還是小軍艦？喜歡軍事玩具還是其它？亞馬遜也會從小時候開始記錄消費者的喜好，從兩三歲開始，然后推薦產品。
另外就是亞馬遜的電子書。電子書出來之后，不止是價格比紙質書便宜，而且電子書沒有結尾，每個人可以寫結尾，這才是真正不一樣的地方。
亞馬遜只是在銷售環(huán)節(jié)讓用戶參與，未來的制造業(yè)是用戶、生產者、產品供應商都可以參與每個環(huán)節(jié)。全流程、全產業(yè)鏈、全生命周期會給制造業(yè)一個更好的未來。
現在的電商還停留在沃爾瑪“天天低價”的層次，我覺得這不是互聯網交互的本質。中國互聯網不能老是停留在價格上，應向價值交互發(fā)展。
《21世紀》：全流程參與下的生態(tài)鏈有何不同？
張瑞敏：關于未來生態(tài)鏈的模式，現在還沒有特別好的提法，我的提法是要變成“并聯平臺”，并聯平臺上的各方利益最大化。用馬基雅維理的話說：如果你做一件事不能讓各方都享有利益，那么就不會成功。
從前的串聯平臺不是這樣的，串聯各個環(huán)節(jié)只關心自己利益的最大化：比如從上游選最便宜的供應鏈商，賣給下游更高的價錢。利益最大化一定要有一個來源，來源是什么呢？你一定要給用戶創(chuàng)造價值。
未來家庭
《21世紀》：你對智能電視怎么看？大家都覺得這是未來顛覆傳統的電視。
張瑞敏：我覺得到最后就是電視不要錢，通過買軟件、賣服務收費。
《21世紀》：海爾很早就推出了家庭互聯的標準e佳家，現在你對家庭互聯網如何看待？
張瑞敏：我們覺得過去的方向有問題，應該在用戶中間調研一下，用戶最關心是什么？其實我們也做了，中國用戶最關心的很多很多，第一是安全；比如說家庭的安全，很多年輕的家長擔心，大人不在小孩會利用聯網設備干什么，包括現在社會治安問題，聯網后都會成為很大的問題。
海爾在家庭互聯網方面有很多實驗，但從用戶的角度來看還是不方便。很重要的一點是，我們始終沒有放棄。
《21世紀》：除了安全外，還有什么問題？
張瑞敏：就是現在最基本的怎么去遙控它，我拿一個手機就能控制家里的開關，其實我們也做了，做了用戶好像也不怎么滿意。所以我個人覺得可以從遙控到自控，就是家里的設備可以根據周圍的環(huán)境自己來決定。
以前是人機對話，現在需要環(huán)境和機器對話,這還有很長一段路要走。
現在的狀況有點類似德魯克說的“需求在沒有創(chuàng)造出來是不存在的”，安全、環(huán)境與機器的服務都需要被創(chuàng)造出來之后，再經市場的檢驗才知道。
《21世紀》：海爾的角色除了做硬件、服務之外，還有其他的拓展空間嗎？
張瑞敏：其實我們現在還不是這么思考問題的，我們現在不是思考做什么產品，我們現在是思考怎樣與用戶進行交互，傳統經濟下其實是沒有用戶的。
《21世紀》：過去只有產品，以產品為中心？
張瑞敏：那時候只有顧客，我生產出來的產品打廣告、促銷、最后有人購買就結束了，付款就是銷售的結束�，F在付款就是銷售的開始，用戶對你來講就是永遠的。往大里說就是，信息在你這里，你可以借用數據分析，這很不一樣。 ..
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