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企業(yè)常用ERP管理系統(tǒng)

量身定制ERP系統(tǒng)的五大注意事項

偉創(chuàng)軟件 -> ERP管理系統(tǒng)
本來就應當以符合公司作業(yè)需求為原則。而廠商有其專業(yè),在溝通時也要尊重。因此負責定制化的重點,就是要規(guī)劃、協(xié)調(diào)需求與雙方專業(yè),達到一個平衡。不過前提當然還是以最接近公司的需求為首要條件,不然就失去定制化的意義了。    既然確定定制化,當然要依照需求為重,不過IT廠商的經(jīng)驗也必須要尊重,因為他們通常經(jīng)歷許多不同的客戶,累積的經(jīng)驗對系統(tǒng)開發(fā)也都有參..

ERP流程設計過程中的幾點看法

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理系統(tǒng)的主要特點有以下幾點:   第一,對市場把握比較準。先進的ERP是以市場為導向,面向經(jīng)營和銷售,對市場需求能準確把握,對市場的變化能迅速響應。第二,具有提供重構方案的能力。ERP系統(tǒng)在最初設計時就已經(jīng)考慮到了企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務和工作流程,能通過企業(yè)工作流程根據(jù)需求來自動的提供企業(yè)_人、財、物的合理分配方案,支持企業(yè)重構。第三,具有豐富的企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理能..

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淺談ERP的技術風險和管理風險

作者:佚名  來源:網(wǎng)絡
一、技術風險

系統(tǒng)及軟硬件支撐方面存在軟件風險和硬件風險。ERP系統(tǒng)是以財務為核心的管理系統(tǒng),集成了大量業(yè)務數(shù)據(jù)信息,一旦某個模塊功能發(fā)生故障,會干擾其他關聯(lián)模塊的正常運行,給財務支撐帶來較大的壓力。

初期系統(tǒng)上線時,部分功能設置仍存在漏洞,客戶化開發(fā)的報表未經(jīng)充分測試或僅通過少數(shù)關鍵用戶加以測試正式投入使用,潛在影響了財務集成數(shù)據(jù)的可靠性;各單位月末集中處理財務數(shù)據(jù)時,服務器處理器及I/O總線等關鍵參數(shù)超過負載比例較高。待后續(xù)增加服務器數(shù)量時,未有效分配特殊期的系統(tǒng)請求量,一旦數(shù)據(jù)請求超過服務器負載,易造成系統(tǒng)癱瘓,也帶來了潛在的關賬風險。

業(yè)財集成方面存在數(shù)據(jù)核對、數(shù)據(jù)不規(guī)范及系統(tǒng)監(jiān)控風險。業(yè)財集成過程存在著轉換、傳輸、接收等數(shù)據(jù)控制環(huán)節(jié),其中每個環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生問題數(shù)據(jù)。在推廣過程中,集成數(shù)據(jù)存在傳輸重復或漏傳現(xiàn)象,致使業(yè)財對賬核對流程較為復雜,各單位在不清楚集成原理及正確核對方法的情況下,核對集成數(shù)據(jù)存在較大困難,不可避免地出現(xiàn)錯漏,將對數(shù)據(jù)核對結果帶來風險;ERP系統(tǒng)運行初期,各單位人工核對數(shù)據(jù)的壓力較大,財務關賬檢查可能未達到真正的審核效果,各種非實際業(yè)務數(shù)據(jù)進入ERP生成憑證,無相關實際說明支撐引發(fā)財務憑證的不規(guī)范;由于集成數(shù)據(jù)經(jīng)歷了多個傳輸環(huán)節(jié),短期內(nèi)未建立有效的技術監(jiān)控機制,造成財務人員在ERP界面發(fā)現(xiàn)集成數(shù)據(jù)報錯,被動地反饋給其他部門查找原因,嚴重影響了財務報表編制及報表數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

二、管理風險

權限功能設置上有權限管理、權限轉移及參數(shù)調(diào)整風險。為方便各單位有效解決系統(tǒng)功能設置問題,項目組將管理員職責賦予某些關鍵用戶,而個別關鍵用戶又將系統(tǒng)管理員權限下放到最終用戶,增加了系統(tǒng)功能管理的風險;為滿足集團公司月末關賬任務要求,各單位的業(yè)務審批可能流于形式,將審批權限直接轉交其他人員,內(nèi)部財務憑證監(jiān)管難以落實,業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性及準確性面臨審計風險;在獲得系統(tǒng)訪問權限下,員工可能誤操作調(diào)整系統(tǒng)的設置參數(shù),導致系統(tǒng)中關于企業(yè)的商業(yè)機密數(shù)據(jù)(客戶、供應商等)透明化,有可能給企業(yè)帶來重大損失。

流程設計改造也有風險。在方案設計過程中,基于系統(tǒng)操作的簡易程度,對現(xiàn)有流程加以微調(diào)、修補,從設計的合理性層面可能考慮較少,一定程度影響業(yè)財集成的效果,為運行后業(yè)務流程調(diào)整帶來二次設計的風險;部分業(yè)務系統(tǒng)集成時較為倉促,短期內(nèi)系統(tǒng)改造難度較大,諸多業(yè)務流程改造仍基于原有的管理模式,未從根本上對業(yè)務流程加以梳理與改造。

人員流動頻繁也會帶來實施人員和關鍵用戶的流動風險。在項目實施階段,多數(shù)項目實施人員臨時抽調(diào)到ERP項目組,項目組缺乏與郵政企業(yè)對接的績效考核辦法及晉升渠道,實施人員留在項目組的主觀意愿不高,借調(diào)期結束后,已經(jīng)熟悉項目情況的實施人員大多數(shù)選擇返回原工作崗位,對項目的影響較大;ERP推廣上線階段,要求各單位選派關鍵人員參與培訓學習,各單位由于概念不清,大多臨時組織上報人員名單,參加培訓的人員回去后可能從事另外的工作,致使二次培訓無法在省內(nèi)開展。

還有運維力量不足的風險。在目前各。▍^(qū)、市)郵政和速遞板塊上報的問題中,運維人員發(fā)現(xiàn)很多問題是重復問題,降低了運維支撐的工作效率。這主要源于初期郵政方解決問題的能力有限,問題答復依賴于實施方顧問,且對問題及答復未進行有效歸納、整理,未形成逐步完善的知識庫;在實施階段,運維隊伍無法深入到ERP實施中,與實施方溝通聯(lián)系不緊密,知識轉移的效果不明顯。部分運維人員不清楚系統(tǒng)功能原理與設計方案,僅片面了解系統(tǒng)軟件的基本操作,尚未達到二級運維的支撐要求。
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