ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具，故對它的有效使用，可使我們的很多工作自動化，并且能大量地節(jié)省我們的時間和人力，使我們的管理變得更為準(zhǔn)確高效。
然而，許多實(shí)施了ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)，其結(jié)果都無法令人樂觀。這是為什么呢？原因主要有以下幾個方面。
（1）實(shí)施ERP系統(tǒng)其實(shí)對企業(yè)而言是一場巨大的變革，是對企業(yè)工作習(xí)慣和工作模式的一場變革，它不僅僅是一個管理工具，更是一種管理思想。
在ERP導(dǎo)入企業(yè)時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒有意識到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實(shí)施當(dāng)作是一場改造人的運(yùn)動。這種管理模式要順利實(shí)施，必須具備一些基本條件——標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。ERP體系，其實(shí)代表著企業(yè)一套全新的運(yùn)作模式。
企業(yè)管理逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，其整個的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關(guān)的改變，是人的改變，但，這是實(shí)施ERP系統(tǒng)的前提。當(dāng)然ERP系統(tǒng)也能促進(jìn)這種改變。
企業(yè)在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，就會與人們長期形成的不按標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習(xí)慣發(fā)生沖突。
在ERP系統(tǒng)還未上線前，會發(fā)生一場較量和博弈。除非這些管理人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設(shè)計師的工作，他們就會抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統(tǒng)時最大的敵人。
企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，其本質(zhì)是一場精細(xì)化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)原有人的習(xí)慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統(tǒng)才能順利實(shí)施。
其實(shí)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的技術(shù)工作并不是很困難，難就難在管理習(xí)慣的改變和如何在反改變的博弈中引導(dǎo)企業(yè)前行。論難度，改變企業(yè)人的管理思想和習(xí)慣的難度，會占到實(shí)施ERP整個項目難度的90%以上。
ERP系統(tǒng)的設(shè)計與實(shí)施方案是任何一家軟件公司都會做的事，軟件設(shè)計師們也會就方案與企業(yè)的管理人員進(jìn)行詳細(xì)的討論，了解企業(yè)的需求，修改設(shè)計方案。
但在ERP實(shí)施過程中，對于如何引導(dǎo)人們的思維方式、行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向走？如何改變?nèi)藗兞?xí)慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒有考慮。
軟件公司在為企業(yè)設(shè)計和實(shí)施ERP時，沒有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，是諸多ERP項目實(shí)施不成功的主要原因。
（2）企業(yè)內(nèi)部流程和產(chǎn)品的變化、市場的變化，導(dǎo)致ERP在中小企業(yè)難以推行。
ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)行狀況是變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問參與的實(shí)施階段，項目進(jìn)展比較順利。經(jīng)過幾個月的實(shí)施后，系統(tǒng)切換正式運(yùn)行，這時ERP軟件廠商和顧問即認(rèn)為系統(tǒng)實(shí)施成功了。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)該相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整。
但是，很多企業(yè)并未做到這一點(diǎn)，系統(tǒng)維護(hù)與再次開發(fā)與企業(yè)實(shí)際的運(yùn)行情況相脫節(jié)，隨著時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業(yè)的內(nèi)部流程甚至主要產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施ERP項目不成功。
（3）企業(yè)不重視培訓(xùn)，不注重人才培養(yǎng)導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗。
首先，企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平本身較低，企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清晰，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息，特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認(rèn)識上還有一定的差距。這種情況下，要實(shí)施ERP肯定不會成功。
其次，是員工文化素質(zhì)整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)大專以上學(xué)歷的很少，相當(dāng)一部分管理人員還只是小學(xué)、初中、中專水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計算機(jī)管理，如果連最基本的計算機(jī)常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實(shí)施信息化管理。實(shí)施之后，也因為沒有能力維護(hù)或缺乏維護(hù)的管理人員，久而久之使ERP系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。
企業(yè)在上ERP時，對ERP認(rèn)識不夠深刻，欠缺客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的了解，包括對自身認(rèn)識也不足，就導(dǎo)致在ERP的實(shí)施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。
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