1.任命得力的項目經(jīng)理，項目組織人選得當
項目經(jīng)理負責項目實施的全部具體工作，起著承上啟下，溝通內(nèi)外的作用。到一個實施ERP的企業(yè)，只要觀察是什么人在擔任項目經(jīng)理，項目實施小組由什么成員組成，就可以八九不離十地判斷出企業(yè)高層對ERP項目的重視程度，以及今后項目成敗的命運。
2.重視培訓教育，提高全體員工素質(zhì)
長期習慣于傳統(tǒng)管理的員工的知識如果得不到更新和充實，就不可能駕馭一個“從來不是這么干法的”ERP系統(tǒng)，項目將無法啟動和開展。我們在第27.3節(jié)還將重點討論。
3.管理人員與信息技術(shù)專業(yè)人員配合默契
管理人員是ERP系統(tǒng)的主宰，但若沒有信息技術(shù)專業(yè)人員的支持，系統(tǒng)也很難正常安全運行和擴展。兩類人員如果不能密切配合，各行其職，或是越俎代庖，都會使項目陷于癱瘓。
4.重視數(shù)據(jù)準確、及時、完整，建立保證制度
數(shù)據(jù)是各種信息的基礎，我們在第12章已經(jīng)反復強調(diào)，數(shù)據(jù)不準，運行ERP系統(tǒng)猶如玩數(shù)字游戲，這樣的項目最后必然失去員工的信任，被束之高閣，無人問津。
5.選擇適用的供應鏈管理軟件及長期合作的軟件商及咨詢服務單位
選擇軟件重在“適用”，而不是追求“門當戶對”或“世界第一”。選擇不當，猶如花錢背包袱，必然陷入進退兩難的境地。
6.項目管理實施方法和實施指導及服務支持，有嚴明的工作紀律
不按照項目管理的原則辦事，就像在混亂和黑暗中瞎闖，最后，把人們對新事物的積極性耗費殆盡，使項目陷入不死不活的狀況。
7.深化改革，重視業(yè)務流程重組
實施ERP系統(tǒng)如果不結(jié)合管理改革，最后就像在泥濘的道路上跑林肯或卡的拉克高級轎車，再先進的B2B軟件也使不上勁，最后必然退回到實施前的老路上去。
8.健全有利于進取不懈和市場競爭的激勵機制
無論在項目實施進程中或項目實施之后，都必須修訂或建立一種有利于追求卓越的激勵機制，沒有這樣的激勵機制，再高的熱情也會熄滅，不能持久。
9.建設一支具備管理、行業(yè)、信息技術(shù)和項目管理知識的復合型人才隊伍
市場競爭首先是人才的競爭，實施ERP系統(tǒng)，如果沒有建立起一直復合型的人才隊伍，不僅信息化建設不能繼續(xù)前進，而且已經(jīng)得到的成果也可能喪失殆盡。
10.制定嚴格執(zhí)行新流程的工作準則與規(guī)程
實施ERP系統(tǒng)是一場深刻的管理革命，變革的成果必須用新的“法律”來鞏固。沒有這樣的“憲法”，遲早會倒退到老路上去，功虧一簣，前功盡棄。
以上最后3條，對鞏固ERP項目的實施成果，是非常重要的。成果不能鞏固，同樣也是失敗的下場。
所有信息化管理系統(tǒng)的成功條件都有共性和類似之處。這里我們不妨參考著名CRM軟件公司Siebel System技術(shù)服務部高級副總裁Steve Mankoff總結(jié)出的10項成功實施CRM系統(tǒng)的條件，供讀者對比參考。
（1）建立量化的業(yè)務目標；
（2）協(xié)調(diào)業(yè)務與IT人員的運作；
（3）高層管理的支持；
（4）使業(yè)務目標成為原動力；
（5）盡可能減少二次開發(fā)：
（6）使用有經(jīng)驗的顧問人員；
（7）最終用戶積極參與：
（8）培訓最終用戶提高其能力：
（9）分階段的實施計劃；
（10）評價、監(jiān)控、跟蹤。
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