企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“法治”必然會代替“人治”，因為在達到一定規(guī)模后，“法治”的效率會更高，管理更具有可復制性且企業(yè)運營風險更低，而流程管理是企業(yè)“法治”的必由之路，通過流程的梳理與固化，使得大部分的企業(yè)活動有章可循，減少人為判斷與失誤，進而降低失控的概率。所以，企業(yè)必須要推動流程管理。
而高層領導尤其是企業(yè)一把手必然是流程管理的推動者。任何管理體系的構建都在強調“領導的作用”，高層領導不能認為流程管理是一個很簡單的事情，只要企業(yè)管理部門去畫畫流程圖就可以了，流程管理是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)所有人員的參與才能夠真正發(fā)揮作用，流程管理必須是“一把手工程”。
其次，企業(yè)全體員工必須要對流程管理的理念、作用、過程、方法有充分的認識。
流程管理的構建者與執(zhí)行者是企業(yè)的全體員工，流程管理體系的構建、執(zhí)行與持續(xù)改進需要全體員工的充分參與。企業(yè)要進行流程管理，必須要采取多種方法、手段（如培訓、會議、專題活動等）對員工灌輸流程管理相關知識、強調流程管理的重要性并監(jiān)督其執(zhí)行。
同時，必須要對流程管理的概念有一個正確的認識。
目前很多人對流程管理的認識存在誤區(qū)，害怕流程管理很復雜，需要投入大量的資源去開展這項工作，企業(yè)有畏難心理，其實流程管理不是一個高深、復雜的理論，它只是一個企業(yè)規(guī)范化管理的工具，流程管理就是通過流程及與其配套的要素規(guī)范企業(yè)的管理；同時不是所有的企業(yè)管理活動都需要納入流程管理，只有“重復使用、共同使用”的活動才是流程管理的對象，說到底，流程管理就是一個“工具”。
企業(yè)要做好流程管理，必須要遵循流程管理的客觀規(guī)律，掌握流程管理的方法
通過分析建筑企業(yè)流程管理現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)很多建筑企業(yè)在流程管理中存在一些共通的問題：
1. 流程與制度關系不明，以制度代替流程。我們在咨詢工作過程中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，很多企業(yè)尤其是大企業(yè)，喜歡發(fā)“紅頭文件”，發(fā)了“紅頭文件”才有權威，相關各項工作才能或者自然而然的開展，其實往往很多單位或部門并不知道如何開展相關工作， “紅頭文件”（即制度）往往是規(guī)定“該干什么”，但是“如何干”（即流程及其附屬的表單等要素）才是保障其落地的有效措施。
2. 授權不足，管制與稽核授權層次過高。很多的決策都需要領導甚至最高層領導拍板，員工和中層干部不敢或不愿意決策，這導致兩方面的問題，一方面，高層管理人員天天疲于開會、協(xié)調，而沒有時間進行更高層次的思考，另外一方面，員工樂于進行“反授權”，將所有問題都推到領導，讓其決策，自己不承擔任何責任。由此導致高層做中層的事（具體事務的協(xié)調與決策）、中層做員工的事（具體事務的**與匯報）、員工做“高層的事”（企業(yè)發(fā)展的評價與指導，俗語叫“發(fā)牢騷”）。
3. 以部門利益為中心、犧牲公司整體利益 。很多部門在編制流程時，只關注本部門“我們要怎么樣”，而不關心“企業(yè)要怎么樣”。我們服務的一家企業(yè)，刻制一個項目印章包含了合同、項目策劃、項目目標責任書等諸多前提條件，導致一個項目印章的刻制需要3個月到半年的時間，甚至項目結束了，印章還沒有出來。這種現(xiàn)象發(fā)生的原因是相關部門只完成本職工作，將本不該附加的要求強加在流程中，雖然看起來沒有錯，客觀上，企業(yè)的整體利益受到了影響，給項目運作帶來很大的麻煩。
4. 缺乏整合性的職能管理，部門間各行其是。很多企業(yè)編制流程時，往往本部門負責編制本部門的流程，缺乏整合的職能管理或者沒有一個統(tǒng)管的部門，各個部門編制的深度、流程表現(xiàn)形式、流程的表述方法都不一樣，五花八門，難于理解與執(zhí)行。同時，涉及到跨部門的流程——往往這些流程更為重要——卻沒有部門去編制。
5. 持續(xù)改進機制缺乏，知識管理薄弱。企業(yè)往往存在這樣一個現(xiàn)象——“管理制度三年一更新”，這種現(xiàn)象好不好？好，也不好！好，是企業(yè)有“持續(xù)改進”理念，認識到管理制度需要進行更新；不好，是因為企業(yè)管理是一個動態(tài)的過程，一項制度或流程是有時效性的，只要它的相關要素發(fā)生了變化，就應該即時進行更新，而不應該等到三年后再去更新它。當然，也有人說“我們是三年后修改，具體執(zhí)行時還是按照實際情況執(zhí)行的”，這又是另外一個誤區(qū)，制度或流程是剛性的，或者說它們是企業(yè)的“法律”，它們只有2種狀態(tài)：有效與廢止，不存在中間狀態(tài)。在有效狀態(tài)下，必須執(zhí)行，“即使制度是錯的，只要你按照它去做了，你也是對的”理念必須深入到每一個員工，只有這樣，制度的嚴肅性才能體現(xiàn)，制度的執(zhí)行才有基礎。所以，企業(yè)必須建立起持續(xù)改進的機制，使得所有的制度、流程都是適當?shù)�、可�?zhí)行的。
以上的現(xiàn)象廣泛存在于建筑企業(yè)流程管理中，反映出沒有認識到流程管理是一個系統(tǒng)工程。
那么，建筑企業(yè)的流程管理體系應該如何構建？它有哪些工具需要掌握？
流程管理體系的構建主要包含三個方面：流程生命周期體系、流程運轉監(jiān)督、考核體系以及流程管理組織架構。
1. 流程生命周期體系
流程生命周期體系是指從流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化的全部過程，即流程的誕生與固化的過程。
流程規(guī)劃：為什么要進行流程規(guī)劃？流程規(guī)劃規(guī)劃什么？
流程規(guī)劃往往是建筑企業(yè)在進行流程管理體系構建時最為忽視的環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)上來就開始編流程，而忽視流程規(guī)劃才是企業(yè)流程管理出現(xiàn)問題的源頭所在。流程規(guī)劃主要做三個方面的工作：一、通過流程規(guī)劃，梳理一下企業(yè)的管理活動。并不是所有的企業(yè)活動都是需要流程來管理，遵循標準化的定義——“重復使用、共同使用”為原則對企業(yè)的管理活動進行梳理，確定流程管理體系的范圍，形成流程地圖與流程清單目錄；二、將流程管理體系的職責進行劃分，形成流程管理體系的責任矩陣，使得流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化全過程有責任主體；三、流程規(guī)劃要形成流程文本的表現(xiàn)形式，即流程模板，規(guī)范流程生命周期全過程，甚至連字號、字體、表單格式、用語都要規(guī)定清楚，便于不同的管理主體出來的成果是一樣的，便于后續(xù)的操作與執(zhí)行。
流程編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行：有哪些注意點？
建立相關的制度規(guī)范流程的編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行的環(huán)節(jié)。流程編制環(huán)節(jié)需要強調 “五要五不要”，即要按實際情況編制流程，不要按照自己的想象繪制流程；要在整個組織內思考流程，不要把流程局限在自己的部門；要與流程牽涉的人員交流，不要閉門造車，在真空中工作；要在開始前確認流程的起點和結束，不要在確認流程范圍前繪制流程；要角色扮演，不要空中樓閣，沒有可操作性。
流程優(yōu)化：怎么優(yōu)化？
員工與客戶是我們進行流程優(yōu)化的主要推動力：企業(yè)的存在基礎就是服務客戶，他們的意見往往是企業(yè)流程優(yōu)化的起點；員工是流程的具體操作者，“鞋合不合適腳知道”，流程合不合適操作者最清楚！
流程優(yōu)化可以從三個方面進行：要素優(yōu)化、單流程優(yōu)化以及多流程優(yōu)化。要素優(yōu)化即流程某一環(huán)節(jié)有沒有優(yōu)化的空間，從一個表單的設置到一個時限的要求，都是可以優(yōu)化的要素；單流程優(yōu)化是對一個流程整體上進行優(yōu)化，看流程的環(huán)節(jié)是不是可以簡化；多流程優(yōu)化是指一個流程的輸出往往是另外一個流程的輸入，流程與流程往往存在著聯(lián)系，這個時候需要把多個流程放在一起進行審視，原來串行的流程是否可以并行？原來的審批環(huán)節(jié)是否可以簡化到下一個流程當中？同時，在流程優(yōu)化當中需要主意，并不是所有的流程優(yōu)化都是在做“減法”，在特定的流程當中，我們有的時候需要做“加法”，即可以增加流程環(huán)節(jié)、審批時間等，如在“預算外資金借支”中，有些企業(yè)就會在原有的流程的有意的去設置更多的審批環(huán)節(jié)以達到控制的目的。
流程e化：企業(yè)信息系統(tǒng)的基礎。
很多企業(yè)花費了大量的資源來做信息系統(tǒng)，但實際中往往是OA系統(tǒng)最管用，建筑企業(yè)最核心的項目管理系統(tǒng)往往成為企業(yè)的負擔，為什么？主要的原因是企業(yè)的流程存在問題，尤其是業(yè)務流程，沒有成型、優(yōu)化就上信息系統(tǒng)，只有把流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化環(huán)節(jié)做好，才能與企業(yè)的現(xiàn)狀匹配，才能達到提升效率的目的，信息系統(tǒng)只是一個工具，需要根據(jù)企業(yè)的實際需要調整才能達到效果，不能為了信息化而信息化，除非軟件公司的系統(tǒng)具有非常高的專業(yè)化程度（如財務管理系統(tǒng)）并得到行業(yè)實踐檢驗認可，企業(yè)可以按照其信息系統(tǒng)來執(zhí)行。
通過流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化環(huán)節(jié)，企業(yè)的流程多數(shù)都能建立起來，但是，流程的建立并不是流程管理體系的終點，只有有效的執(zhí)行才能保障企業(yè)流程管理體系的運行順暢；通過執(zhí)行，企業(yè)的管理活動才能順利開展，通過執(zhí)行，才能找出優(yōu)化的空間，并持續(xù)改進。所有這些，都依賴于構建企業(yè)流程運轉監(jiān)督、考核體系。
2. 流程運轉監(jiān)督、考核體系
監(jiān)督職能主要是對流程執(zhí)行過程的監(jiān)督，即事中控制；考核職能主要是對流程執(zhí)行結果的考核，即事后控制。對于監(jiān)督企業(yè)需要建立長效機制，可以通過日常檢查、專項檢查的方式，并結合企業(yè)內審的機會，對流程體系的執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督并為后續(xù)的考核提供數(shù)據(jù)支持；考核方面，企業(yè)要把考核的結果與員工的績效掛鉤，進而保障考核的效果。
3. 流程管理組織架構
流程管理組織可以設立流程管理委員會或工作小組，也可以指定專門部門（通常情況下是企業(yè)管理部門）負責流程體系的管理，對流程管理體系的健康運作負責。
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