一個汽車生產(chǎn)企業(yè)，簡單的來說包含沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠，有實力的工廠還會有自己的發(fā)動機廠。從整個汽車產(chǎn)品生命周期（產(chǎn)品設計階段除外）來看，經(jīng)過沖壓、焊裝、涂裝、總裝等工藝形成汽車整車產(chǎn)品后，再通過銷售和物流環(huán)節(jié)到達用戶。以下討論的關于ERP管理系統(tǒng)實施問題也將以該生產(chǎn)和銷售模型為基礎來展開。

      汽車行業(yè)ERP管理系統(tǒng)實施時需要關注的問題

     （1）人員、部門和數(shù)據(jù)的管理。

     對于這種模型的汽車生產(chǎn)企業(yè)的ERP管理系統(tǒng)實施，不同的顧問公司都會依據(jù)某一個系統(tǒng)提出不同的實施方法。但是，在整個汽車生產(chǎn)、銷售過程中，涉及到多個部門，每個部門都有掌握不同技術的人，每個人都有相應的職責。因此，一個汽車廠的ERP系統(tǒng)的實施所涉及到各種各樣的問題大多是人和流程的問題。

     此外一輛汽車是由成千上萬個零件構(gòu)成的復雜的整體，這些零件又分布在不同的供應商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準時將產(chǎn)品交付到客戶手里，ERP管理系統(tǒng)會按照客戶要貨的計劃要求來安排生產(chǎn)，這個時候必然產(chǎn)生不同配置車型的混線生產(chǎn)。品種的多樣性決定了多部門、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負擔加重，整個經(jīng)營管理活動包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關計劃和作業(yè)的控制，問題也隨之產(chǎn)生。

    （2）制造過程協(xié)同和計劃。

     汽車生產(chǎn)一般由數(shù)以千計的零部件經(jīng)過復雜的自動化生產(chǎn)裝配過程制造出來。效益好一些的工廠其生產(chǎn)節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求ERP管理系統(tǒng)在汽車的供應鏈中要有很強的計劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個供應鏈中，必須準確計算出準時交付客戶車輛所需要的生產(chǎn)節(jié)拍；供應商按照生產(chǎn)節(jié)拍去安排他們的送貨計劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購回來；還要考慮如運輸、協(xié)作單位的能力、設計等問題，當然成本也是不能忽略的。這也就是所說的協(xié)同制造。

    （3）數(shù)據(jù)整理及管理。

     在汽車行業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)過程中首先要處理好數(shù)據(jù)收集與整理。在ERP管理系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的關聯(lián)性比較強，通過仔細分析所有收集到的數(shù)據(jù)的合理性和準確性，就可了解問題所在。例如物料采購數(shù)據(jù)不合理，可能導致采購不當；倉儲數(shù)據(jù)不合理�？赡軐е挛锪蠋齑娌划�。

     數(shù)據(jù)管理也是不容忽視的。項目實施初期會收集靜態(tài)數(shù)據(jù)，一旦這些數(shù)據(jù)進入運行階段，就變成相對動態(tài)的數(shù)據(jù)。設計的變更引起的物料數(shù)據(jù)變化和某一項革新可能會影響到物料數(shù)據(jù)或者工作方式、工藝數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)變化，需要有一個很好的日常管理制度去維護，保證數(shù)據(jù)變更后的延續(xù)與準確；新產(chǎn)品的研制，需要有一套制度保證在合適的時間把新數(shù)據(jù)準確收集并維護至ERP管理系統(tǒng)。這些都是保證系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用的基礎。

   （4）采購流程規(guī)劃與定義。

   實施ERP管理系統(tǒng)過程中，如何完成好采購業(yè)務的控制與流程規(guī)劃也是關注的重點。很多情況下，采購人員在培訓初期會針對培訓內(nèi)容提出一些看法。在流程定義期間，采購人員會根據(jù)實際業(yè)務操作，提出他們對流程的建議。當這些看法和建議在系統(tǒng)內(nèi)不能解決，實施就會陷入微妙的變化：采購流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財務結(jié)算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結(jié)果就是流程和實際業(yè)務兩張皮，系統(tǒng)內(nèi)一套數(shù)據(jù)，采購人員自己掌握一套數(shù)據(jù)。