企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“法治”必然會(huì)代替“人治”，因?yàn)樵谶_(dá)到一定規(guī)模后，“法治”的效率會(huì)更高，管理更具有可復(fù)制性且企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)更低，而流程管理是企業(yè)“法治”的必由之路，通過流程的梳理與固化，使得大部分的企業(yè)活動(dòng)有章可循，減少人為判斷與失誤，進(jìn)而降低失控的概率。所以，企業(yè)必須要推動(dòng)流程管理。
而高層領(lǐng)導(dǎo)尤其是企業(yè)一把手必然是流程管理的推動(dòng)者。任何管理體系的構(gòu)建都在強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)的作用”，高層領(lǐng)導(dǎo)不能認(rèn)為流程管理是一個(gè)很簡單的事情，只要企業(yè)管理部門去畫畫流程圖就可以了，流程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)所有人員的參與才能夠真正發(fā)揮作用，流程管理必須是“一把手工程”。
其次，企業(yè)全體員工必須要對(duì)流程管理的理念、作用、過程、方法有充分的認(rèn)識(shí)。
流程管理的構(gòu)建者與執(zhí)行者是企業(yè)的全體員工，流程管理體系的構(gòu)建、執(zhí)行與持續(xù)改進(jìn)需要全體員工的充分參與。企業(yè)要進(jìn)行流程管理，必須要采取多種方法、手段（如培訓(xùn)、會(huì)議、專題活動(dòng)等）對(duì)員工灌輸流程管理相關(guān)知識(shí)、強(qiáng)調(diào)流程管理的重要性并監(jiān)督其執(zhí)行。
同時(shí)，必須要對(duì)流程管理的概念有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。
目前很多人對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，害怕流程管理很復(fù)雜，需要投入大量的資源去開展這項(xiàng)工作，企業(yè)有畏難心理，其實(shí)流程管理不是一個(gè)高深、復(fù)雜的理論，它只是一個(gè)企業(yè)規(guī)范化管理的工具，流程管理就是通過流程及與其配套的要素規(guī)范企業(yè)的管理；同時(shí)不是所有的企業(yè)管理活動(dòng)都需要納入流程管理，只有“重復(fù)使用、共同使用”的活動(dòng)才是流程管理的對(duì)象，說到底，流程管理就是一個(gè)“工具”。
企業(yè)要做好流程管理，必須要遵循流程管理的客觀規(guī)律，掌握流程管理的方法
通過分析建筑企業(yè)流程管理現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)很多建筑企業(yè)在流程管理中存在一些共通的問題：
1. 流程與制度關(guān)系不明，以制度代替流程。我們?cè)谧稍児ぷ鬟^程中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，很多企業(yè)尤其是大企業(yè)，喜歡發(fā)“紅頭文件”，發(fā)了“紅頭文件”才有權(quán)威，相關(guān)各項(xiàng)工作才能或者自然而然的開展，其實(shí)往往很多單位或部門并不知道如何開展相關(guān)工作， “紅頭文件”（即制度）往往是規(guī)定“該干什么”，但是“如何干”（即流程及其附屬的表單等要素）才是保障其落地的有效措施。
2. 授權(quán)不足，管制與稽核授權(quán)層次過高。很多的決策都需要領(lǐng)導(dǎo)甚至最高層領(lǐng)導(dǎo)拍板，員工和中層干部不敢或不愿意決策，這導(dǎo)致兩方面的問題，一方面，高層管理人員天天疲于開會(huì)、協(xié)調(diào)，而沒有時(shí)間進(jìn)行更高層次的思考，另外一方面，員工樂于進(jìn)行“反授權(quán)”，將所有問題都推到領(lǐng)導(dǎo)，讓其決策，自己不承擔(dān)任何責(zé)任。由此導(dǎo)致高層做中層的事（具體事務(wù)的協(xié)調(diào)與決策）、中層做員工的事（具體事務(wù)的**與匯報(bào)）、員工做“高層的事”（企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)與指導(dǎo)，俗語叫“發(fā)牢騷”）。
3. 以部門利益為中心、犧牲公司整體利益 。很多部門在編制流程時(shí)，只關(guān)注本部門“我們要怎么樣”，而不關(guān)心“企業(yè)要怎么樣”。我們服務(wù)的一家企業(yè)，刻制一個(gè)項(xiàng)目印章包含了合同、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書等諸多前提條件，導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目印章的刻制需要3個(gè)月到半年的時(shí)間，甚至項(xiàng)目結(jié)束了，印章還沒有出來。這種現(xiàn)象發(fā)生的原因是相關(guān)部門只完成本職工作，將本不該附加的要求強(qiáng)加在流程中，雖然看起來沒有錯(cuò)，客觀上，企業(yè)的整體利益受到了影響，給項(xiàng)目運(yùn)作帶來很大的麻煩。
4. 缺乏整合性的職能管理，部門間各行其是。很多企業(yè)編制流程時(shí)，往往本部門負(fù)責(zé)編制本部門的流程，缺乏整合的職能管理或者沒有一個(gè)統(tǒng)管的部門，各個(gè)部門編制的深度、流程表現(xiàn)形式、流程的表述方法都不一樣，五花八門，難于理解與執(zhí)行。同時(shí)，涉及到跨部門的流程——往往這些流程更為重要——卻沒有部門去編制。
5. 持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺乏，知識(shí)管理薄弱。企業(yè)往往存在這樣一個(gè)現(xiàn)象——“管理制度三年一更新”，這種現(xiàn)象好不好？好，也不好！好，是企業(yè)有“持續(xù)改進(jìn)”理念，認(rèn)識(shí)到管理制度需要進(jìn)行更新；不好，是因?yàn)槠髽I(yè)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一項(xiàng)制度或流程是有時(shí)效性的，只要它的相關(guān)要素發(fā)生了變化，就應(yīng)該即時(shí)進(jìn)行更新，而不應(yīng)該等到三年后再去更新它。當(dāng)然，也有人說“我們是三年后修改，具體執(zhí)行時(shí)還是按照實(shí)際情況執(zhí)行的”，這又是另外一個(gè)誤區(qū)，制度或流程是剛性的，或者說它們是企業(yè)的“法律”，它們只有2種狀態(tài)：有效與廢止，不存在中間狀態(tài)。在有效狀態(tài)下，必須執(zhí)行，“即使制度是錯(cuò)的，只要你按照它去做了，你也是對(duì)的”理念必須深入到每一個(gè)員工，只有這樣，制度的嚴(yán)肅性才能體現(xiàn)，制度的執(zhí)行才有基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須建立起持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，使得所有的制度、流程都是適當(dāng)?shù)摹⒖蓤?zhí)行的。
以上的現(xiàn)象廣泛存在于建筑企業(yè)流程管理中，反映出沒有認(rèn)識(shí)到流程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。
那么，建筑企業(yè)的流程管理體系應(yīng)該如何構(gòu)建？它有哪些工具需要掌握？
流程管理體系的構(gòu)建主要包含三個(gè)方面：流程生命周期體系、流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系以及流程管理組織架構(gòu)。
1. 流程生命周期體系
流程生命周期體系是指從流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化的全部過程，即流程的誕生與固化的過程。
流程規(guī)劃：為什么要進(jìn)行流程規(guī)劃？流程規(guī)劃規(guī)劃什么？
流程規(guī)劃往往是建筑企業(yè)在進(jìn)行流程管理體系構(gòu)建時(shí)最為忽視的環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)上來就開始編流程，而忽視流程規(guī)劃才是企業(yè)流程管理出現(xiàn)問題的源頭所在。流程規(guī)劃主要做三個(gè)方面的工作：一、通過流程規(guī)劃，梳理一下企業(yè)的管理活動(dòng)。并不是所有的企業(yè)活動(dòng)都是需要流程來管理，遵循標(biāo)準(zhǔn)化的定義——“重復(fù)使用、共同使用”為原則對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)進(jìn)行梳理，確定流程管理體系的范圍，形成流程地圖與流程清單目錄；二、將流程管理體系的職責(zé)進(jìn)行劃分，形成流程管理體系的責(zé)任矩陣，使得流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化全過程有責(zé)任主體；三、流程規(guī)劃要形成流程文本的表現(xiàn)形式，即流程模板，規(guī)范流程生命周期全過程，甚至連字號(hào)、字體、表單格式、用語都要規(guī)定清楚，便于不同的管理主體出來的成果是一樣的，便于后續(xù)的操作與執(zhí)行。
流程編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行：有哪些注意點(diǎn)？
建立相關(guān)的制度規(guī)范流程的編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行的環(huán)節(jié)。流程編制環(huán)節(jié)需要強(qiáng)調(diào) “五要五不要”，即要按實(shí)際情況編制流程，不要按照自己的想象繪制流程；要在整個(gè)組織內(nèi)思考流程，不要把流程局限在自己的部門；要與流程牽涉的人員交流，不要閉門造車，在真空中工作；要在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束，不要在確認(rèn)流程范圍前繪制流程；要角色扮演，不要空中樓閣，沒有可操作性。
流程優(yōu)化：怎么優(yōu)化？
員工與客戶是我們進(jìn)行流程優(yōu)化的主要推動(dòng)力：企業(yè)的存在基礎(chǔ)就是服務(wù)客戶，他們的意見往往是企業(yè)流程優(yōu)化的起點(diǎn)；員工是流程的具體操作者，“鞋合不合適腳知道”，流程合不合適操作者最清楚！
流程優(yōu)化可以從三個(gè)方面進(jìn)行：要素優(yōu)化、單流程優(yōu)化以及多流程優(yōu)化。要素優(yōu)化即流程某一環(huán)節(jié)有沒有優(yōu)化的空間，從一個(gè)表單的設(shè)置到一個(gè)時(shí)限的要求，都是可以優(yōu)化的要素；單流程優(yōu)化是對(duì)一個(gè)流程整體上進(jìn)行優(yōu)化，看流程的環(huán)節(jié)是不是可以簡化；多流程優(yōu)化是指一個(gè)流程的輸出往往是另外一個(gè)流程的輸入，流程與流程往往存在著聯(lián)系，這個(gè)時(shí)候需要把多個(gè)流程放在一起進(jìn)行審視，原來串行的流程是否可以并行？原來的審批環(huán)節(jié)是否可以簡化到下一個(gè)流程當(dāng)中？同時(shí)，在流程優(yōu)化當(dāng)中需要主意，并不是所有的流程優(yōu)化都是在做“減法”，在特定的流程當(dāng)中，我們有的時(shí)候需要做“加法”，即可以增加流程環(huán)節(jié)、審批時(shí)間等，如在“預(yù)算外資金借支”中，有些企業(yè)就會(huì)在原有的流程的有意的去設(shè)置更多的審批環(huán)節(jié)以達(dá)到控制的目的。
流程e化：企業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
很多企業(yè)花費(fèi)了大量的資源來做信息系統(tǒng)，但實(shí)際中往往是OA系統(tǒng)最管用，建筑企業(yè)最核心的項(xiàng)目管理系統(tǒng)往往成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，為什么？主要的原因是企業(yè)的流程存在問題，尤其是業(yè)務(wù)流程，沒有成型、優(yōu)化就上信息系統(tǒng)，只有把流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化環(huán)節(jié)做好，才能與企業(yè)的現(xiàn)狀匹配，才能達(dá)到提升效率的目的，信息系統(tǒng)只是一個(gè)工具，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要調(diào)整才能達(dá)到效果，不能為了信息化而信息化，除非軟件公司的系統(tǒng)具有非常高的專業(yè)化程度（如財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）并得到行業(yè)實(shí)踐檢驗(yàn)認(rèn)可，企業(yè)可以按照其信息系統(tǒng)來執(zhí)行。
通過流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化環(huán)節(jié)，企業(yè)的流程多數(shù)都能建立起來，但是，流程的建立并不是流程管理體系的終點(diǎn)，只有有效的執(zhí)行才能保障企業(yè)流程管理體系的運(yùn)行順暢；通過執(zhí)行，企業(yè)的管理活動(dòng)才能順利開展，通過執(zhí)行，才能找出優(yōu)化的空間，并持續(xù)改進(jìn)。所有這些，都依賴于構(gòu)建企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系。
2. 流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系
監(jiān)督職能主要是對(duì)流程執(zhí)行過程的監(jiān)督，即事中控制；考核職能主要是對(duì)流程執(zhí)行結(jié)果的考核，即事后控制。對(duì)于監(jiān)督企業(yè)需要建立長效機(jī)制，可以通過日常檢查、專項(xiàng)檢查的方式，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)審的機(jī)會(huì)，對(duì)流程體系的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)督并為后續(xù)的考核提供數(shù)據(jù)支持；考核方面，企業(yè)要把考核的結(jié)果與員工的績效掛鉤，進(jìn)而保障考核的效果。
3. 流程管理組織架構(gòu)
流程管理組織可以設(shè)立流程管理委員會(huì)或工作小組，也可以指定專門部門（通常情況下是企業(yè)管理部門）負(fù)責(zé)流程體系的管理，對(duì)流程管理體系的健康運(yùn)作負(fù)責(zé)。
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