作為實施ERP的企業(yè)方，也相當(dāng)認同這套體系方法。從事ERP實施八年，與企業(yè)界認識交流相當(dāng)多，筆者認為用科學(xué)的方法成功實施ERP項目是必須的，但僅有這些方法不能解決項目開展過程中的“難”和“痛”：遇到頑固的不肯聽你意見的客戶怎么辦？遇到不顧實際情況總是挑剔你方案不完美的人怎么化解？在關(guān)鍵時刻總是推脫責(zé)任的客戶怎么讓他承擔(dān)起責(zé)任。。。。。。
總會有不同的聲音在你周圍響起，這些問題總是阻撓著項目順利開展，怎么才能讓這些人變成你的左膀右臂？對待這些問題不能一概的把問題升級到最高領(lǐng)導(dǎo)層解決，作為顧問方，應(yīng)該具備改善這些問題的訣竅。因此，本文將從藝術(shù)管理的角度，談?wù)勅绾闻c甲方精誠合作，確保ERP項目的成功實施，使ERP項目開展不再難。
“ERP實施什么最寶貴？”，“地球人都知道——人才”，管理以人為本，ERP亦是以人為本。一個ERP項目，要委任一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，他的威信和協(xié)調(diào)能力決定項目進程；要管理好顧問，他的經(jīng)驗和技巧可以讓企業(yè)少走彎路；要充分發(fā)揮一把手的決策管理能力，他對項目的參與和重視程度直接影響項目成敗�？墒�，項目經(jīng)理不參與業(yè)務(wù)部門的運作，顧問不是“先知”，一把手不可能事必躬親。那么，項目中那一堆一堆的業(yè)務(wù)上的事情誰來做呢？編碼誰做？流程誰做？基礎(chǔ)數(shù)據(jù)誰做？測試誰做？維護誰做？……上ERP有太多的事要做，而顧問、一把手、項目經(jīng)理都不會去做，也做不過來。所以，除了他們之外，一定還要有一批好的項目組成員，即關(guān)鍵用戶組，我們通稱“甲方”。從我接觸的這些企業(yè)分析來看，基本每個項目上都會存在這些特性的“甲方”，比如“老頑固者”，“完美主義者”，“唯恐天下不亂者”，“雞蛋里挑骨頭者”，“老好人”，我就和大家分享一下如何用好這五類人吧。
第一類“老頑固者”
頑固，即守舊。這類人的常用語是“你不用講！必須這樣！”，就因為甲方這樣一句話，不知會“夭折”顧問的多少“金點子”。對于這類人我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？必須對其苦口婆心的進行思想改造。
比如我前一個項目中就有這樣的人物代表，那個項目是個老國有企業(yè)，所以與本身企業(yè)文化也有關(guān)。在一次方案討論中，談到以后系統(tǒng)可以通過報價機制、計劃機制等去控制采購數(shù)量、采購價格、供應(yīng)商、交貨期了，因此建議取消ERP系統(tǒng)的采購審批環(huán)節(jié)，將采購經(jīng)理的時間釋放出來更多的去關(guān)注采購戰(zhàn)略，顧問的話還沒完全結(jié)束，那采購經(jīng)理就非常激動回復(fù)表示堅決得由他親自一單一單的去審批才行，要不是他這十多年親自審單還不知會出多少漏洞呢？接著就舉N種情形下“人“來把關(guān)的經(jīng)驗之談；而事實上通過顧問幾次與他交流和案例探討，他還是明白也接受了顧問的方案，而且他自己還去想一些新招。
想通了你所處的工作性質(zhì)就不再對“老頑固者”耿耿于懷了，因為管理咨詢工作實際上是授人以漁的工作，也就是說管理咨詢顧問不僅要為服務(wù)的客戶提供解決方案，而且大部分時間是幫助給客戶形成良好思路，在顧問離開項目時，客戶能夠在新問題發(fā)生時自己解決問題。這也正是“保姆式顧問”必須要做的事情。
第二類“完美主義者”
不斷追求完美，是一種良好的工作態(tài)度，因此首先贊成做人做事都力求追求完美，但凡事都是有度的，ERP實施要在一定的時間、用一定的人員、實現(xiàn)特定的目標(biāo)，有了這些限定后勢必就造成有些事情需要做取舍，那么對于這種過于“完美主義者”則必須讓他體會“別丟了西瓜撿芝麻”。正如有IT經(jīng)理發(fā)出的慨嘆：我本將心向明月，奈何明月照溝渠。知我者謂我心憂，不知我者謂我何求。
比如去年做的那個項目，那是家私人企業(yè)，這個企業(yè)有個典型特征，即工廠大且全，除了產(chǎn)品自己做，模具、原料也是自己做，而且物流、飯?zhí)�、宿舍等都是自家人管理的，所以在實施ERP時財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出來要把辦公耗材、工裝夾具甚至飯?zhí)糜闷�、宿舍用品等只要屬于公司看見的物全部要放進系統(tǒng)中去管理進、銷、存。那時我心理雖然覺得有點不對，但是畢竟是領(lǐng)導(dǎo)親自提的，也就硬著頭皮答應(yīng)了。后來在數(shù)據(jù)收集時才發(fā)現(xiàn)這些耗材或行政用品，規(guī)格都不是嚴格控制的，功能相同的一種東西存在N多種價格N多種型號，而且購買很靈活的，最大的問題是基本都是買一次就不再買了，下次再申請另一家的貨。所以，在數(shù)據(jù)收集上花了很大精力搞物料編碼、描述、標(biāo)準成本、供應(yīng)商、采購價格等，弄得大家都焦頭爛額，結(jié)果卻還是沒處理完那批數(shù)據(jù)。最后大家決定再討論是不是真的要把這些也用管生產(chǎn)物料的方式納入ERP系統(tǒng)管理，是不是換種方式也能管好呢？討論時列出了此項目的管理目標(biāo)、再結(jié)合各崗位的操作、再考慮到這些數(shù)據(jù)的效用等，發(fā)現(xiàn)直接用Excel去處理這些業(yè)務(wù)更方便和快捷，ERP系統(tǒng)的處理只需要關(guān)注送貨單據(jù)、信用單據(jù)、付款單據(jù)、費用預(yù)算執(zhí)行表即可實現(xiàn)賬物全面管理。
總之，在ERP實施時，顧問是起“指明燈”的作用。因此，我們一定要保持清醒的頭腦，要善于抓企業(yè)存在的主要問題，主要流程，重大業(yè)務(wù)；而把企業(yè)的零星的花拳秀腿的東西先放一放，把主要的上去了，再一步步完善，要循序漸進的引導(dǎo)完美主義者要現(xiàn)實一些，不要眉毛鼻子一把抓。
第三類“唯恐天下不亂者”
ERP實施有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，唯恐天下不亂者，正是在整個實施過程中用放大鏡去看問題，一有問題就扯出一系列的問題，一查問題就推論出說是“ERP在添亂”。
請問一個企業(yè)真的運行的正常的不得了，他現(xiàn)在上ERP是為了什么？所以企業(yè)肯定是有一定的“病情”，才有明確的需求，才選擇上ERP的，那么既然企業(yè)原來就是有問題，就應(yīng)該理解現(xiàn)狀是正常，而不要冤枉到ERP。比如很多企業(yè)都會說要ERP去實現(xiàn)快速交貨，一旦有延期的，好家伙，跟單員肯定是沖進ERP辦公室來。。。。其實交貨期是不是生產(chǎn)效率的問題？是不是其它環(huán)節(jié)影響了生產(chǎn)？當(dāng)我?guī)е@樣的思路去和企業(yè)分析時，發(fā)現(xiàn)訂單不能按時交付的主要原因是經(jīng)常出現(xiàn)停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應(yīng)，這里有供應(yīng)商的因素，也有自己在核算材料這個環(huán)節(jié)上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產(chǎn)品的用料精確化，算不準配套缺料關(guān)系、搞不清準確庫存數(shù)。這樣一查下去才知道ERP是沒問題的，原因在數(shù)據(jù)，原因的原因在人的輸入，原因的原因的原因是這個人本身就認為一切問題出于ERP，所以嘛從來不去想自己的問題，全歸結(jié)到ERP。
一旦碰到有這種人，項目組決不能被他搞的一頭霧水，而應(yīng)該立即主動的教會這個人去分析問題，去找出方案，并且要快速處理，要讓他自己積極負責(zé)的去解決問題，而不是在喊有問題，以保證全員都愿意相信ERP系統(tǒng)。
第四類“雞蛋里挑骨頭者”
雞蛋里還挑骨頭，即找茬。常用語是“別人都可以這樣，你怎么搞不定！”很多企業(yè)負責(zé)人，想把自己的ERP做成業(yè)界標(biāo)桿，每個功能每個報表甚至每個按扭都是行業(yè)一流，但是，這真的有點不切實際，誰也不可能一口吃成個大胖子。
想通過ERP，為企業(yè)診斷并解決病情，必須從企業(yè)自身的特點的現(xiàn)狀一步步來完善。調(diào)研時摸清企業(yè)的整體流程；方案設(shè)計時解決老板的期望，干掉與ERP不符合的流程；數(shù)據(jù)收集時清掉那些垃圾數(shù)據(jù)，整出有效的可用數(shù)據(jù)；培訓(xùn)時教會那些部門經(jīng)理，讓各位都成講師；上線時集成所有業(yè)務(wù)在系統(tǒng)里正確的跑起來，對實施ERP來說，就是成功。很多客戶有這種現(xiàn)象，就是拿自己的ERP去比別家的ERP，這樣一比來比去，就會發(fā)現(xiàn)自己總有些地方還不夠精確，不夠前未，為了少走彎路，顧問們肯定不會采納那種理想化的方案，恰好就沒有完全滿足這種人的需求，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”，他就會對此問題糾纏不清。
我作為一名擁有多年經(jīng)驗的咨詢顧問，在成功與失敗之中對中小企業(yè)應(yīng)用ERP有著很深的感觸，我認為企業(yè)要想用好信息化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就一定要去用、別人用什么你就一定要去用、網(wǎng)上流行什么你就一定要去用，如果這樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。對于這類人也是說服教育，其實做顧問的還真得有耐心去教育、培訓(xùn)“甲方”，以保證和客戶方建立共同的想法，去完成共同的目標(biāo)，絕不對為了此人造成“敵對關(guān)系”，而更應(yīng)該去維護關(guān)系。
第五類“老好人”
老好人嘛，你問他什么他的回答都是“都行！隨便！”，在某些方面沒有自己的立場，而造成實施工作舉棋難定。
這人老好了，即風(fēng)吹兩邊倒，沒主見。有時為了對數(shù)據(jù)安全準確，有時就肯定要加額外的工作量。如銷售定單數(shù)量的更改，手工模式下，一般直接在已經(jīng)打印出的單據(jù)上進行修改；但是ERP系統(tǒng)要求你必須在系統(tǒng)里更改后，再打出單據(jù)審核。這顯然加大了員工的操作量，當(dāng)在討論方案時，或者以后的運行時，員工就會產(chǎn)生抵制情緒，為了滿足一些人的方便，有時就會讓流程就變了調(diào)。這時，作為甲方的代表，你就不能為了效率，而放棄標(biāo)準的操作流程，直接在單據(jù)上修改了事。這會為以后的采購和生產(chǎn)留下隱患，而正好所謂的“老好人”在這時往往會替部門的去省事，做出偏離顧問的思維。
對于這樣的“老好人”怎么辦呢？最簡單，把預(yù)期的結(jié)果設(shè)定為單選題，讓他在開會或其它公眾場合下只有一種選擇，因為他是老好人嘛，所以對于這樣的人相對來說進行說服和深入交流是比較容易達成共識的，只是要提前和他溝通一致，才能再利用他在不同場合下做出符合預(yù)期的決定，也才能助于ERP實施工作開展的更順利一些。
往往一個項目管理的過程，我們會重點去把控項目需求（范圍）、計劃（時間）以及實施方法，然而我卻認為一切皆是在“管人”和“用人”，其實無論什么事情，最終還是用“人”去做“事”的問題。如果我們可以在項目啟動之初，或者在過程中，PM充分去分析項目成員的個性，思考對策，那么，實施ERP就不再難，而更應(yīng)該是“痛并快樂著的實施ERP”，希望以上分享能為即將實施ERP或正在實施ERP的帶來啟迪與幫助，讓您實施ERP不再難！
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