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ERP軟件產(chǎn)品選型如同購買衣服一樣嗎 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
一、從企業(yè)自身管理基礎(chǔ)來考慮選型
在選型之前，企業(yè)應(yīng)該對自身的管理基礎(chǔ)有個大致的了解，然后再確定是選擇國外產(chǎn)品還是國內(nèi)產(chǎn)品。特別是對于仍處于起步階段，或在管理上還沒有形成固定模式的企業(yè)。
(1)、國外ERP產(chǎn)品為什么會水土不服？
一般來說，優(yōu)秀的國外ERP軟件會在許多方面都相對做得精深，但問題是有時又過于嚴謹、深度太高。因為中國企業(yè)有自己的特色，如果不根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況進行修改也是用不好的，這也是一些國外ERP在中國敗走麥城的主要因素。所以，我們經(jīng)�？吹皆S多企業(yè)常常是買了國外的ERP軟件，但企業(yè)管理素質(zhì)卻沒有提升多少，甚至弊大于利，給企業(yè)帶來負面影響，以致有人喊出“ERP成功率等于零”的悲觀感嘆；或者說許多國外ERP項目在實施不久后就陷入了困境，并在一段時間內(nèi)處于停滯狀態(tài)。
實際上其原因在于“老師雖然在努力地教，但學(xué)生卻聽不懂”。簡單的說，是許多企業(yè)在實施國外ERP時的管理基礎(chǔ)沒跟上。例如，許多企業(yè)并沒有把企業(yè)價值觀、管理模式、管理流程和工作習(xí)慣融入到國外ERP的日常操作習(xí)慣中來。另一方面，也有一些企業(yè)仍然抱著“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的想法，在引入和實施國外ERP過程中往往是“換湯不換藥”，這樣當(dāng)然就會遇到極大的困難了。
(2)、國外ERP軟件的西方規(guī)范化管理思想
國外ERP軟件從一開始就是徹徹底底的根植于西方工業(yè)化基礎(chǔ)和西方管理思想的軟件。因此，國內(nèi)企業(yè)在選擇國外ERP產(chǎn)品時，就必須先要評估企業(yè)自身的管理理念和西方管理思想的差距，做到知彼知已。當(dāng)然，也有不少準備跨出國門或已經(jīng)跨出國門的企業(yè)正是看中這一點。例如，西方管理思想的特點之一是用制度化來進行管理，因此國外ERP會通過在我們看來“很硬”的固化流程來進行管理。表現(xiàn)為一旦業(yè)務(wù)流程被確定或重組以后，就嚴格控制流程的操作。一個作業(yè)沒有完成，不能進行下一個作業(yè)；一個必要的參數(shù)沒有錄入，程序就停止執(zhí)行。因此如果盲目上馬的話，國內(nèi)企業(yè)可能會非常不習(xí)慣或者直接不適應(yīng)。當(dāng)然，國外的ERP軟件公司也有許多家，說明國外的管理軟件也有高下之分，不同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)需要根據(jù)不同的需求選擇不同的軟件。
二、從自身ERP運維能力來考慮選型
對于任何一家企業(yè)來說，引入ERP系統(tǒng)都不會是一件輕松的事情，這意味著企業(yè)在3～5年的時間內(nèi)，該ERP將成為企業(yè)管理的主要系統(tǒng)。因此，除了產(chǎn)品技術(shù)層面外，另一個極為重要的方面是企業(yè)自身的ERP運維能力的評估和考慮。
(1)企業(yè)是否具備獨立運維國外ERP的能力？
一個ERP軟件要想真正在企業(yè)內(nèi)運作成功，最終必須要擺脫ERP廠商的影響，完全獨立的進行維護。否則，難度過大的ERP運維會把企業(yè)慢慢拖向泥潭之中。因為對于任何一家企業(yè)來說，在ERP應(yīng)用過程中肯定會有一些自我維護、自我升級等操作。一般來說，國外ERP產(chǎn)品對企業(yè)自身的ERP運維能力要求也相對高一些。因此，在選型之前每個企業(yè)應(yīng)對自身的ERP運維能力有個充分的了解，即評估一下自身對ERP軟件的維護能力和IT技術(shù)基礎(chǔ)。
(2)考慮企業(yè)對實施周期的承受能力
實施ERP系統(tǒng)到底需要多長時間，這是企業(yè)選型中最為關(guān)心的一個問題。在我國經(jīng)歷將近20年風(fēng)風(fēng)雨雨的ERP建設(shè)中，其間有不少項目由于實施周期過長，把企業(yè)搞的筋疲力盡，最后不了了之。所以，ERP實施周期過長在很大程度上是會影響到成功率的。據(jù)有關(guān)調(diào)查指出，國外ERP相對來說普遍會比國內(nèi)ERP實施周期更長一些，建設(shè)周期少則一年半載，多則3-4年。 其原因是知名的國外ERP廠商的整套實施方案基本上都是在實施大型企業(yè)項目的過程中總結(jié)出來的。這些實施方法針對的都是具有較好的管理基礎(chǔ)、成熟的業(yè)務(wù)模式、龐大的后續(xù)保障資金和專業(yè)化的人員分工等企業(yè)管理環(huán)境。如SAP過去就只選擇那些管理基礎(chǔ)較好的特大型企業(yè)，否則SAP的整體實施體系也可能會得不到有效的管理保障。所以，企業(yè)在ERP選型時應(yīng)該要根據(jù)自身實際情況來判斷，是選擇相對簡單、快速實施的國內(nèi)ERP產(chǎn)品，還是選擇復(fù)雜的、周期相對較長的國外ERP產(chǎn)品。
(3)企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員素質(zhì)的考慮 最后，也是一個關(guān)鍵的考慮因素，就是企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員的能力和素質(zhì)的考慮。據(jù)一份用戶調(diào)查顯示，企業(yè)內(nèi)部ERP實施人員在與國內(nèi)廠商的實施人員交流和協(xié)作上要比與國外廠商的實施人員好相處得多。
報告還指出這種感覺其實不是偶然的，而是與企業(yè)內(nèi)部的ERP實施人員的能力和素質(zhì)有關(guān)。 據(jù)了解，企業(yè)與國外廠商顧問相處不好主要有兩個原因：一是因為國外ERP的實施顧問一般專業(yè)分工很精細，雖然增強了其專業(yè)性但對于整個ERP的規(guī)劃能力卻顯得很單薄，這對于許多基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來說可能會造成困擾，會讓用戶感覺顧問在扯皮或者是推卸責(zé)任。二是國外ERP顧問的人員成本限制了這些顧問“深入”的與客戶長時間的接觸機會�！膀唑腰c水式”的服務(wù)對于企業(yè)內(nèi)部實施
人員素質(zhì)較高時能起到高效率的作用；但缺點是對于企業(yè)內(nèi)部實施人員能力和素質(zhì)較差時，就會出現(xiàn)顧問在時則系統(tǒng)正常，顧問走時則系統(tǒng)停運。 而反觀國內(nèi)ERP軟件的實施顧問經(jīng)常是“光桿司令”，既是項目經(jīng)理，又是實施顧問，是一人負責(zé)到底的“保姆式”服務(wù)。通常會從財務(wù)做到物流，再做到生產(chǎn)與成本，一竿子到底。這對于企業(yè)內(nèi)部實施人員素質(zhì)較差時能起到一對一、手把手教授的作用。而且雙方的顧問會長期的泡在一起，也更容易建立個人感情和關(guān)系，這種關(guān)系在處理項目糾紛時會更有效率�？梢哉f，國內(nèi)ERP廠商顧問的核心競爭力是建立在大量的細節(jié)上的貼心服務(wù)。但缺點是這些顧問可能是一離開學(xué)校就直接進入實施，缺乏專業(yè)的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，有些更不懂行業(yè)特性的細節(jié)需求。
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