然而即便有了一套很好的ERP管理系統(tǒng)之后，也并不是說就會實施成功了，要是這樣就簡單了，實施成功率也就不會這么低了。管理理念具有普遍性，但管理方法每個企業(yè)個性差異很大，因此作為管理工具的ERP系統(tǒng)軟件不可能一蓋而全。也就說要是認為安裝了ERP管理系統(tǒng)軟件就能實現(xiàn)企業(yè)資源計劃，資源優(yōu)化配置，就能提高企業(yè)經營管理，那就是大錯特錯了。
現(xiàn)在業(yè)界比較認同的一種模式就是把ERP作為一項合作開發(fā)項目來運作。而不是作為一種產品來直接銷售。這不僅是因為ERP管理系統(tǒng)軟件的復雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說EPP實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業(yè)務流程與軟件開發(fā)相結合的過程。但是現(xiàn)實中往往是背道而行。開發(fā)商一味追求進度，不斷的要求企業(yè)業(yè)務流程適應軟件現(xiàn)有的程序，企業(yè)一方面出于保密，一方面出于成本考慮而遷就湊合著用，這樣結果摹本上只停留在原軟件固有的流程，僅在一些簡單數(shù)據(jù)集成及報表取數(shù)上做文章，更不用說流程改造、資源優(yōu)化配制，就連最起碼的協(xié)同作業(yè)、資源共享功能都實現(xiàn)不了，僅僅是繡花枕頭中看不中用，最后不可避免的以失敗告終。
ERP實施失敗的原因
一般有以下幾種情況：
第一，前期項目調研不充分，企業(yè)自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉為具體適合本企業(yè)業(yè)務特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進度，而凡實施單位又總是對本單位的業(yè)務流程出于商業(yè)密秘或部門權力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業(yè)務流程調研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業(yè)本身對項目進度所達到的結果又沒有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對實施顧問單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項目結果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無期的帳面在建工程。
第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業(yè)務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數(shù)掛個名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業(yè)高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務關鍵用戶更沒有把自身的業(yè)務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務流程的企業(yè)“閑人”。
第三，沒有真正有效的對業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調研到組建施實團隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認真的對現(xiàn)有業(yè)務流程進行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按EP,P現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當前的業(yè)務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。
第四，沒有很好與企業(yè)績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統(tǒng)最后都要融入到績效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善ERP管理系統(tǒng)間提高經營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。
ERP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，更是一種先進的管理理念。總之一句話，ERP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，管理軟件系統(tǒng)僅僅是其中的一部分。真正ERP系統(tǒng)更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機科技相融合，實現(xiàn)組織管理扁平化、作業(yè)協(xié)同化、事件反應快速化、決策智能化的信息化管理。
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