幾百萬的ERP項目，實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?上線評估都要評估些什么?甲方和乙方的期望值會相差很多，甲方的管理需求，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能在實(shí)施的過程中體現(xiàn)嗎?“不上ERP等死，上了ERP找死”的口號難道真的?難道實(shí)行信息化提高管理水平是企業(yè)自我進(jìn)化的一次“脫皮”行為?盡管ERP已經(jīng)不是什么新鮮概念，但是仍然有很多企業(yè)在執(zhí)行過程中產(chǎn)生偏差?
項目人員構(gòu)成問題
通常意義上信息化項目不可能只依靠甲乙雙方中的某一方力量來完成整個項目，一般情況下信息化項目的實(shí)施團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有以下幾部分：
1、 決策委員會/項目高層：通常由甲乙雙方高層組成，主要關(guān)注與決策幾大節(jié)點(diǎn)，決策異常且重大問題等;
2、 甲方項目經(jīng)理：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任。主要是項目管理，包括內(nèi)部資源管理，進(jìn)度管理，風(fēng)險管理，財務(wù)管理等等;
3、 甲方內(nèi)部顧問：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任，技術(shù)、業(yè)務(wù)、財務(wù)方向等等。參與并完成項目全部活動，簡言之就是輔助乙方顧問及甲方項目組完成項目;
4、 甲方項目組：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任，技術(shù)、業(yè)務(wù)、財務(wù)方向等等。參與并完成項目全部活動，簡言之就是主要工作人員及勞力;
容易產(chǎn)生這樣的局面——乙方牽著甲方走。雖然這樣的說法可能有失偏頗，但若技術(shù)提供方在信息化項目中的話語權(quán)太重，甚至甲方的建議都無申訴成功可能性的時候，將會對甲方的工作人員主動性帶來毀滅性的打擊。
換句話說，企業(yè)的信息系統(tǒng)是甲方企業(yè)內(nèi)部在使用，除非甲方不指望依靠信息系統(tǒng)來產(chǎn)生價值那為何不肯投入更多的人力和意識去參與項目建設(shè)呢?但是小M的作法就對么?對于團(tuán)隊核心成員的認(rèn)知存在偏差是否真的正確么?
首先，目標(biāo)正確么，你的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)一致么?這是問題看似有些荒謬但是確實(shí)乙方的項目負(fù)責(zé)人說出了一個道理，沒有基礎(chǔ)的信息化是否真的需要大而全?是否真的需要各種定制問題?
其次，在保證方向一致的情況下，乙方為什么會交付如此“SOP”的交付物?如果沒有其他問題，從自己企業(yè)內(nèi)部著手，以真實(shí)的業(yè)務(wù)流程和乙方的交付物作對比，盡早提出風(fēng)險預(yù)警，因?yàn)楹苡锌赡苡绊懙轿磥砥髽I(yè)內(nèi)部對信息系統(tǒng)的信心和接受度。
最后，如果自己仍然勢單力薄，那為什么不用“群眾的力量”?充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門對ERP等信息系統(tǒng)的使用者較色，讓最終用戶說話，既然已經(jīng)上線開始數(shù)據(jù)初始化，那么應(yīng)該在適當(dāng)時候讓用戶參與進(jìn)來。
在中國，企業(yè)內(nèi)部各種因素都可能成為信息化項目的風(fēng)險，不是所有風(fēng)險都能夠在事前很久就能察覺并發(fā)現(xiàn)，但是眼前的風(fēng)險或影響因素能夠被管理好，很大程度上在于IT經(jīng)理如何處理人與人之間的關(guān)系。當(dāng)然甲乙雙方的關(guān)系或許是直接影響ERP項目與否成功的因素之一。 ..
|
